Экономико-математические методы анализа хозяйственной деятельности организации

Пояснения к табл. 2.24

В столбце 1-м приведены варианты возможных сценариев спроса на продукцию, во 2-м столбце представлены возможные объемы продаж при осуществлении данного сценария, в 3-м приведены результаты балльной оценки экспертами такой ситуации; в 4-м столбце приведены результаты расчетов затрат предприятия в результате осуществления ситуации. В 5-м столбце представлены результаты расчетов прибыли, соответствующей каждому сценарию, в 6-м столбце представлены результаты расчетов вероятности осуществления каждой ситуации:

Рк = Кблк : ∑Кблк,

где Кбл - балльная оценка конкретной к-й ситуации.

Таким образом, ожидаемая средняя прибыль, с учетом вероятности изменения спроса на продукцию, составит 7104 тыс. руб. (Мс = 7104).

Соответственно, дисперсия и среднее квадратическое отклонение составят:

Д = [(130002 x 0,05 + 114002 x 0,15 + 98002 x 0,38 +

+34002 x 0,27 + 10002 x 0,13 + (-14002 x 0,02] - 71042 = 17145792;

σ = 17145792^{1 / 2} = 4141.

Следовательно, диапазон изменения ожидаемой прибыли составит:

(7104 - 4141; 7104 + 4141), или (2963; 11245)(тыс. руб.).

С учетом интервального размера чистой прибыли ожидаемый размер чистой прибыли при умеренном пессимизме составит 2920 тыс. руб.

Коэффициент вариации: К = σ : Мс = 4081 : 7136 = 0,57.

Значение коэффициента значительно меньше 1, уровень риска неполучения ожидаемой прибыли - средний.

Производство и реализация данной продукции для предприятия должны быть достаточно рентабельными.

Метод определения стратегического направления диверсификации предприятия

Качественные методы широко используются при планировании деятельности на перспективу с учетом факторов, воздействующих на функционирование предприятия.

Примером является метод определения стратегического направления диверсификации деятельности предприятия.

Одним из основных направлений повышения экономического роста, надежности и гибкости, увеличения дохода организации является диверсификация. Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов. Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций. Диверсификация деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в целях получения максимального дохода.

Диверсификация, прежде всего, должна быть нацелена на обеспечение финансовой стабильности, надежности, максимального учета воздействия основных внешних и внутренних факторов на процесс функционирования.

Для качественного анализа деятельности организации и выбора наиболее рационального варианта развития используются не только математические методы, но и методы, основанные на использовании экспертных оценок. Сущность таких методов сводится к следующему.

1. Ставится задача оценки.
2. Создается группа экспертов - специалистов в данной конкретной области.
3. Экспертами выбирается совокупность показателей, которые наиболее точно описывают поставленную проблему.
4. Значения каждого показателя (частного критерия) и его значимость определяются экспертами по определенным правилам с использованием балльных оценок (например, десяти балльная система, в которой 10 баллам соответствует наилучшее значение, 0 баллам - наихудшее).
5. Формируется обобщенная экспертная оценка, по значению которой судят об исследуемой проблеме.

Для определения стратегического направления диверсификации организации можно использовать методику, которая предусматривает проведение комплексного анализа среды функционирования, его потенциальных возможностей с помощью современных экспертных методов, в частности метода SPАCE. В предлагаемой методике этот метод модифицирован.

Основные этапы методики:

Выбор факторов для определения направления диверсификации

Факторы для определения стратегического направления должны учитывать основные аспекты как внешней, так и внутренней среды функционирования организаций СК. Их разбивают на следующие группы:

1-я группа - факторы, характеризующие финансовые возможности организации (FS);

2-я группа - факторы, характеризующие конкурентные преимущества организации (СА);

3-я группа - факторы, характеризующие стабильность окружения (ES);

4-я группа - факторы, характеризующие отраслевые возможности организации (IS).

Первые две группы факторов являются обобщенными показателями, характеризующими внутренний потенциал организации. Критерии группы FS должны позволять наиболее точно оценивать уровень финансового потенциала организации. Примерами таких показателей являются: ликвидность активов, достаточность оборотных средств для финансирования текущей деятельности, приток наличности, характеризующий движение денежных средств, уровень финансовой активности и т.п. Критерии группы СА должны позволять оценивать качество управления организацией и качество выпускаемой строительной продукции. Примерами таких показателей являются: качество продукции, доля организации на рынках сбыта, контроль качества и достаточности поставок сырья, материалов и комплектующих, контроль и обеспечение надлежащего уровня исполнения оказываемых услуг и т.п. Для оценки влияния внешней среды на функционирование СК используются группы факторов третьей и четвертой группы. Критерии группы IS позволяет оценить потенциал строительного комплекса и соответственно оценить мощность конкурентов. Основными частными критериями этой группы являются: рост финансовой стабильности, уровень использования производственных ресурсов, возможность выхода на новые рынки и т.п. Для оценки гибкости и устойчивости структуры комплекса используются критерии группы ES. Основными частными критериями являются: изменение технологии, уровень темпа инфляции, стабильность спроса, интенсивность конкуренции.

Оценка значимости критериев группы факторов

Для оценки отраслевых возможностей (IS) и финансовых возможностей (FS) используется диапазон от 1 до 10, при этом худшая оценка - единица, наилучшая оценка - 10. Для оценки конкурентных преимуществ (CA) и стабильности окружения (ES) задается диапазон (-10; -1), при этом наилучшим является минус единица, наихудшим значением минус 10. Такой подход к определению размерности связан с тем, что потенциал рынка согласован в противоположность конкурентоспособности. Слабая конкурентная позиция организации может быть компенсирована высоким спросом на рынке и, наоборот, деятельность нестабильной отрасли может быть компенсирована сильной конкурентной позицией.

Интегральный критерий выбора стратегии формируется из таких факторов, как: оценка финансовых возможностей организации (FS), оценка конкурентных преимуществ (СА), оценка стабильности окружения (ES), оценка отраслевых возможностей (IS2).

Расчет обобщающей оценки группы факторов

Расчет интегральной оценки по каждой группе определяется по формуле:

W(X_j) = ∑R_j * X_j,

где

W(X_j) - значение интегральной оценки группы;

R_j - весовой коэффициент, характеризующий значимость частного критерия, входящего в группу;

n - количество групп;

X_j - экспертная оценка частного критерия, принимает значения от 1 до 10. Чем ближе значение интегральной оценки к максимальному значению 10, тем больше возможностей, преимуществ у организации, и наоборот.

Полученные интегральные оценки будут, соответственно, характеризовать ИСК: W(FS) - финансовый потенциал, W(CA) - конкурентный потенциал, W(ES) - устойчивость и гибкость инвестиционно-строительного рынка, W(IS) - отраслевой потенциал.

Расчет интегральной оценки - координат вектора направления стратегической диверсификации ИСК

Интегральные критерии, характеризующие финансовые возможности (FS) и стабильность окружения (ES), тесно связаны между собой. Увеличение финансовых возможностей ИСК приводит к увеличению мобильности собственных средств, позволяет быть ИСК достаточно гибким в условиях изменения окружающей среды. Связь между этими интегральными критериями можно задать в виде формулы:

Y = W(FS) + [-W(ES)].

Интегральные критерии, характеризующие отраслевые возможности (IS) и конкурентные преимущества (CA) ИСК, также тесно связаны между собой. Связь между ними можно задать в виде формулы:

X = W(IS) + [-W(CA)].

Значения интегральных критериев представляют собой координаты вектора стратегического направления диверсификации предприятия L(X, Y).

Определение направления стратегической диверсификации

На данном этапе изображается графически вектор L(X, Y) на плоскости, характеризующей качественные уровни диверсификации деятельности предприятия.

Пространство, в котором идентифицируются позиции предприятия, является четырехмерным, графически задается четырьмя осями: внутренним факторам соответствуют внутренние оси, внешним факторам соответствуют внешние оси. Размерность осей задается натуральными целыми числами. На плоскости задается система координат. Положительное направление оси абсцисс ОХ соответствует интегральному критерию (IS), отрицательное направление оси абсцисс ОХ соответствует интегральному показателю (CA), положительное направление оси ординат ОY соответствует интегральному критерию (FS), соответственно, отрицательное направление оси ординат соответствует интегральному критерию (ES).

В зависимости от расположения вектора L(Х, Y) на плоскости (Х, Y) можно судить об основном направлении деятельности предприятия на перспективу. Если вектор L(Х, Y) попадает в первый квадрат, то стратегия управления должна быть нацелена на активную инвестиционную диверсификацию. Если вектор L(Х, Y) попадает во второй квадрат, то стратегия управления должна быть нацелена на пассивную инвестиционную диверсификацию. Если вектор L(Х, Y) попадает в третий квадрат, то стратегия управления ИСК должна быть нацелена на внутриотраслевую диверсификацию, если вектор L(Х, Y) попадает в четвертый квадрат, то организация стратегии управления должна быть нацелена на диверсификацию живучести.

Оценка резервов повышения уровня стратегической диверсификации

Использование экспертного, балльного метода позволяет не только оценить координаты вектора стратегической диверсификации, но и наметить конкретные мероприятия для повышения уровня диверсификации. Разрыв между максимальным баллом и фактическим баллом, определенным экспертом, позволяет определить резервный уровень повышения диверсификации на перспективу. Очевидно, что необходимо объективно подходить к определению уровня повышения диверсификации, учитывать взаимосвязь между факторами каждой группы.

Прогнозирование уровня стратегической диверсификации с учетом выявленных резервов ее повышения

Пример 63. Данную методику определения стратегического направления диверсификации рассмотрим на примере принятии решения о стратегическом развитии строительной организации. Расчеты представлены в табл. 2.25. На основе данных расчетов было установлено, что с учетом совокупности рассмотренных факторов и их приоритетности стратегия развития данной организации должна соответствовать активно-инвестиционной диверсификации.