Процесс организации на предприятиях сферы услуг
Механистические структуры в сфере услуг
Механистический тип структур в сфере обслуживания представлен в основном двумя формами - функциональной и дивизиональной.
Функциональная структура основана на группировке схожих или взаимосвязанных видов деятельности, т. е. в данном случае структура расширяет функциональную департаментализацию до превращения ее в главную форму целой организации (рис. 18.5). Такая структура получила наибольшее распространение в сфере услуг, особенно в относительно небольших организациях.
Эффективность функциональной структуры связана с преимуществами специализации. Объединение специалистов одной области деятельности в соответствующих подразделениях позволяет получать "эффект масштаба", избегать дублирования персонала, делает работу специалистов более комфортной, дает им возможность "говорить на одном языке", способствует повышению их квалификации за счет обмена опытом и постоянного общения. Однако существенные недостатки такой структуры ограничивают ее использование. Работники, ориентируясь только на функциональные цели, часто упускают из виду общеорганизационные ориентиры. Все функциональные подразделения, в той или иной мере, вносят вклад в оказание услуги, поэтому ни одно из них не отвечает полностью за конечные результаты. Различие интересов и перспектив, которое существует между функциями, может привести к постоянному конфликту между ними, поскольку каждая группа работников будет отстаивать важность той функции, за которую отвечает. Сотрудники функциональных подразделений нередко трудятся изолировано в так называемых "лисьих норах" и не имеют представления о том, что делается в рамках других функций1. Общей картиной в организации владеет только высшее руководство, взявшее на себя координирующую роль, причем эта роль становится все более сложной по мере роста масштабов деятельности и увеличения числа функциональных подразделений. Еще один недостаток функциональной структуры - в ее рамках нет или почти нет условий для подготовки менеджеров высшего уровня. Функциональные руководители работают только с узким сегментом организации, их обращение к другим функциям ограничено. В результате данная структура препятствует получению менеджерами более широкого круга знаний о деятельности организации.
Поскольку сфера услуг представлена в основном небольшими предприятиями, функциональный способ организации деятельности здесь является достаточно обоснованным.
Дивизиональная структура предполагает формирование в организации замкнутых подразделений (рис. 18.6). Каждое подразделение (отделение) является относительно автономным, его руководитель несет ответственность за результаты работы, формирует стратегию и обладает полномочиями по принятию оперативных решений.
Впервые дивизиональные структуры были использованы в 20-х гг. XX века на производственных предприятиях "Дженерал Моторс" и "Дюпон де Немур". Во главе их отделений стояли руководители, несущие полную ответственность за результаты деятельности. В последнее время такие структуры используются и для непроизводственной деятельности. Однако по дивизиональному принципу строятся в основном не те организации, которые занимаются только оказанием услуг, а предприятия, предоставляющие различные услуги наряду с производственной деятельностью. Речь идет прежде всего о наукоемких услугах, оказываемых крупными промышленными предприятиями: комплексное обслуживание клиентов, консультирование в различных областях, инжиниринговые и системно-интеграционные услуги, специальное программное обеспечение клиентов, подготовка и переподготовка персонала и т. п. 2.
Предоставление услуг производственными предприятиями связано со стремлением последних получить дополнительную выгоду при освоении новых рынков, с ростом сложности продукции, требующей решения технических проблем при ее установке и эксплуатации, с появлением клиентов, у которых не хватает экономических, технических, экологических знаний для использования производимой промышленной продукции. В большинстве дивизиональных структур центральная штаб-квартира оказывает своим отделениям поддерживающие услуги (обычно финансовые и юридические) и выступает для них в качестве внешней контролирующей и координирующей силы. Поэтому автономия отделений является относительной. Их руководители, как правило, имеют право принимать решения, которые соответствуют общему курсу, установленному высшим менеджментом организации.
Дивизиональные структуры - наиболее перспективный способ организации деятельности предприятий. Они концентрируются на результатах и в значительной степени ориентированы на потребности клиентов. Такие структуры позволяют организации уделять конкретной услуге, территории или потребителю столько же внимания, сколько удается небольшой организации, ориентированной на одну услугу или группу потребителей. Дивизиональная структура освобождает штаб-квартиру фирмы от каждодневных операций и дает возможность ее сотрудникам сосредотачиваться на стратегических долгосрочных проблемах. В отличие от функциональной, дивизиональная структура - эффективный инструмент развития менеджеров высших уровней. Руководители отделений получают обширный опыт в управлении автономными подразделениями. Индивидуальная ответственность и независимость позволяют им приобрести навыки управления целыми, хотя и не очень крупными организациями и развить умения, необходимые для работы на высших уровнях.
Основной недостаток дивизиональных структур - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое отделение может иметь отдел маркетинговых исследований. В тех же организациях, где нет автономных отделений, все маркетинговые исследования централизованы и требуют меньших затрат, чем при дивизионализации. Поэтому дублирование в дивизиональных структурах повышает организационные издержки и снижает эффективность.