Процесс организации на предприятиях сферы услуг
Органические структуры в сфере услуг
Несмотря на широко признаваемую перспективность, органические структуры в сфере сервиса пока встречаются реже, чем механистические, и они представлены в основном простой и иногда матричной, или сетевой, формами.
Большинство предприятий в сфере услуг не относится к крупным и средним. Для осуществления своей деятельности малые организации нуждаются в простых структурах минимальной сложности.
Простую структуру легче определить, указав на то, чем она не является. Это не специальная, тщательно разработанная система. Организация, в которой, как кажется, вообще нет никакой структуры, вероятнее всего использует ее простейшую форму. Такая структура имеет невысокую степень сложности, низкую формализацию и высокую степень централизации полномочий в руках одного лица. Для простой структуры характерна "плоская" форма, включающая только два или, реже, три вертикальных уровня, достаточно свободный состав работников и одного человека, обладающего полномочиями для принятия решений.
Простые структуры наиболее распространены в малом бизнесе, в котором менеджер и собственник выступают в одном лице. В качестве примера можно привести изображенную на рис. 18.7 схему организационной структуры небольшой дамской парикмахерской. Ее собственник одновременно является ее директором. Он самостоятельно "заправляет всеми делами", хотя в его подчинении находятся четыре мастера, кассир-бухгалтер и уборщица, работающие на условиях полной занятости, а также временные работники, привлекаемые в периоды пикового спроса.
Аналогичные структуры используются в частных медицинских кабинетах, мелких предприятиях по ремонту помещений, автомобилей и бытовой техники. Преимущества простой структуры очевидны. Она гибкая, легко адаптируемая, недорогая, с ясной подотчетностью. Одно из ее главных ограничений состоит в том, что эта структура эффективна только в малых организациях. По мере роста организации такая структура становится все менее удобной, поскольку низкая формализация и высокая централизация приводят к информационной перегрузке руководителя. При этом принятие решений замедляется и, в конечном счете, может зайти в тупик, так как единственный руководитель стремится продолжать принимать все решения самостоятельно. Для единственного менеджера становится очень трудно принимать все решения, и это нередко приводит к прекращению деятельности многих малых предприятий. Если структура не будет меняться и специально разрабатываться, то развитие фирмы замедлится, и она, вероятно, потерпит неудачу.
Другой недостаток простой структуры - ей всегда сопутствует риск, ведь все зависит от одного лица. В его отсутствие или при невозможности выполнять обязанности организация лишается информационного и управленческого центра.
Матричная структура. В более крупных организациях с многоцелевой деятельностью иногда требуется специальный орган по управлению целевыми программами. В этих случаях, кроме функциональных подразделений, осуществляющих управление по вертикали, работают органы горизонтального управления. Такие структуры называются матричными. В организационной матрице функционирует двойная цепь команд, которая нарушает классический принцип единоначалия. Функциональные подразделения создаются с целью получения экономии от специализации, но их деятельность частично или полностью "перекрывается" решениями тех руководителей, которые отвечают за конкретный проект или программу. Эти руководители формируют собственный коллектив из сотрудников функциональных подразделений. Добавление таких элементов к традиционному делению на подразделения создает элементы и функциональной, и продуктовой департаментализации, что и привело к появлению термина "матрица".
Работники в матрице имеют двух начальников: руководителя своего функционального подразделения и менеджера проекта или программы. Менеджеры проектов обладают полномочиями по руководству входящими в проектную команду работниками функциональных служб. Власть здесь делится между двумя менеджерами. Обычно это происходит в результате наделения руководителя проекта полномочиями, связанными с достижениями целей данного проекта. Для эффективной работы руководители проектов и функциональных подразделений должны поддерживать регулярный обмен информацией и координировать требования к работникам.
В наибольшей степени матричные структуры распространены в производственных и научно-производственных организациях, например в аэрокосмической промышленности. В то же время этот способ структурирования деятельности используют и некоторые организации сферы услуг. Так, большинство крупных школ бизнеса построено по матричному принципу. При этом на функциональные подразделения (факультеты менеджмента, маркетинга, учета и др.) накладываются продуктовые элементы - программы для студентов, выпускников, руководителей и т. п. (рис. 18.8). Менеджеры по таким продуктам для достижения целей, за которые они отвечают, привлекают профессорско-преподавательский персонал из различных подразделений. Такая матрица обеспечивает ясные линии ответственности для каждой программы. При отсутствии матрицы было бы трудно координировать деятельность профессорско-преподавательского состава, работающего в рамках различных курсов. Кроме того, если в ходе выполнения программы возникает какая-либо проблема, матрица позволяет привлечь к ее решению руководителей функциональных подразделений.
Матрица создает структуру, которая обладает преимуществами и функциональной, и продуктовой департаментализации, избегая их недостатков. Сильная сторона функциональной формы состоит в объединении специалистов одного направления, что минимизирует необходимое их количество, позволяет интегрировать и распределять специализированные ресурсы между продуктами. Но при этом трудно скоординировать задачи специалистов таким образом, чтобы их действия точно укладывались в установленное время и бюджет. Продуктовая форма имеет прямо противоположные преимущества и недостатки. Она помогает вовремя выполнять запланированные работы и достигать бюджетные цели. Более того, она обеспечивает наличие ясной ответственности за все действия, связанные с продуктом или проектом, но приводит к дублированию затрат. Таким образом, матрица служит для координации множества сложных и взаимосвязанных проектов и в то же время сохраняет экономию за счет группировки функциональных специалистов.
Главный недостаток матрицы - усложнение организационной структуры и организационных отношений, которое она создает. Кроме того, когда принцип единоначалия перестает действовать, возникают вопросы и споры, кто кому подчиняется. Эта неопределенность, в свою очередь, закладывает предпосылки для борьбы за власть внутри организации и ее подразделений. Поскольку отношения между функциональными и проектными менеджерами в матричной структуре, как правило, не регламентируются формальными правилами и процедурами, руководители разных уровней вынуждены вести переговоры, что только усиливает борьбу за влияние внутри организации. Принятие решения об использовании матрицы требует анализа всех ее преимуществ и недостатков применительно к конкретной организации.
Выполнение управленческих функций в сфере услуг возможно при использовании различных организационных форм. Важно, чтобы они соответствовали целям и задачам организации, содержанию и методам выполнения работ, состоянию и особенностям внешней среды.