Внутренний маркетинг в организациях сферы услуг

Момент четвертый. Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, с помощью которых определяют, насколько фирма и ее персонал удовлетворяют стандартам обслуживания. Один из методов оценки - анкетирование клиентов с целью определения уровня их удовлетворенности в отношении отдельных услуг и работы персонала как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Работники, обслуживающие клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на информации об уровне удовлетворенности клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому на фирме должна действовать оптимальная система оплаты труда.

Момент пятый. Внутренний потребитель (персонал фирмы), как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается в традиционной методологии аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая значительная часть аудита внутреннего маркетинга - изучение уровня удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект, как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение уровня удовлетворенности "внутренних клиентов" товарами и услугами "внутренних поставщиков".

Деловая оценка персонала, или формальная оценка деятельности, - целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала (способностей, мотивации, качеств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1. оценка кандидатов на вакантную должность;
2. текущая периодическая оценка сотрудников фирмы.

В последние годы произошли изменения в области оценки персонала. Акцент делается на производственном поведении: многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), и предпочитают выяснять, насколько он овладел каждым из требуемых навыков в течение этого периода. Вместе с тем внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне всего подразделения.

В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в некоторых - каждые полгода. Кроме того, большая часть компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

1. разработка методики деловой оценки или ее выбор из имеющихся и привязка к конкретным условиям фирмы;
2. обучение управляющих методам проведения оценки;
3. формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;
4. определение времени и места проведения деловой оценки;
5. установление процедуры подведения итогов оценивания;
6. проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

Существуют следующие основные методы формирования оценки деятельности:

1. определение рабочего стандарта (формирование производственных заданий для исполнительского персонала и стандартов обслуживания);
2. оценка по факторам результативности (характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим). Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов;
3. экзамены, должностные испытания;
4. оценочный тест и использование метода оценочных листов;
5. описательный метод, при котором лицо, проводящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника;
6. оценка в экстремальных ситуациях (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях;
7. оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность фирмы (подразделения). Описание "уровня вклада" разрабатывают по должностным группам работников;
8. проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

В целом только для оценки управленческого персонала используются более 20 методов, некоторые из которых представлены в табл. 37.4.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев (показателей). Грубо их можно разделить на несколько групп - это показатели результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Показатели формируются по категориям персонала или по отдельным работникам.

Источник. Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.

В самом общем виде выделяют два уровня показателей индивидуального труда:

1. показатели, характеризующие потенциальные возможности работника, - квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание;
2. показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда, - сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

• кто редко отсутствует;
• кто хорошо работает без принуждения;
• кто выполняет работу высококачественно и в срок;
• кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия;
• кто не донимает других постоянными советами;
• кто не обращается к руководству, чтобы его заметили;
• кто работает хорошо и в отсутствие шефа;
• кто постоянно стремится совершенствовать свою работу;
• кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Для фирм-лидеров на современном этапе характерны следующие тенденции в оценке персонала:

• привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов - "360-градусная аттестация". Опросы клиентов с целью оценки своих представителей;
• учет работы подразделения и всей фирмы при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами;
• пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов - завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т. д.

Сообщение работникам результатов оценки - процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, изменения размера оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.

Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Большое значение при этом имеет коллективная оценка деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будут зависеть от уровня подготовки коллектива к осуществлению такой работы.

Приведем некоторые факторы для аудита внутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:

• чувство лидерства в своей группе;
• восприятие работы как стоящей, интересной и качественной;
• степень свободы на работе;
• возможность достижения личных целей, относящихся к работе;
• хорошие отношения с руководителями и сослуживцами;
• наличие возможностей для профессионального роста;
• возможность приобретать новые знания и навыки во время работы;
• наличие хороших рабочих условий;
• хорошая заработная плата;
• возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем;
• возможность помогать своей фирме достичь поставленных целей;
• возможность продвигаться по службе;
• осознание себя как части своей рабочей группы;
• восприятие работы как стабильной и надежной;
• возможность получать информацию о результатах своей работы;
• возможность участвовать в принятии решений.

Теоретики и практики признают, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. Главное назначение оценки не в том, чтобы с ее помощью контролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании "Макдоналдс" руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или перевода на другую должность.

Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров (служба персонала, отдел человеческих ресурсов). Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль на фирме сферы услуг.

Для процветания фирмы нужно решить две ключевые задачи: подобрать необходимых специалистов и организовать максимально результативную их работу. Обе задачи решают кадровые службы.

Общей и главной задачей отдела человеческих ресурсов является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям фирмы. Этот отдел должен также способствовать увеличению индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма "IBM" заявляет, что объединила 400 тыс. самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1,5 тыс. руководителей. Согласно зарубежным источникам и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1,2% общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 других работников. Число сотрудников на одного специалиста отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые фирмы нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персона лом, чем зрелые.

Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:

1. обеспечение всех участков производства рабочей силой, оформление трудовых правоотношений;
2. обучение трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах;
3. оценка результатов деятельности и создание системы мотивации;
4. реорганизация труда персонала;
5. подготовка руководящих кадров;
6. управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров;
7. повышение качества трудовой жизни, определение заработной платы, поощрений и льгот;
8. отношения с органами рабочего самоуправления;
9. координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности;
10. управление дисциплинарными отношениями.

В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб, которым в настоящее время отводится одно из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для фирмы программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей фирменной политики. От функций и задач кадровой службы зависит ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о кадровой службе проводят при изменении структуры фирмы, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.

Близкой к идеальному варианту будет следующая структура отдела человеческих ресурсов (рис. 37.3).

Рис. 37.3. Структура отдела человеческих ресурсов

Источник. Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.

Компания "Уолт Дисней" и внутренний маркетинг

Что делает компания, чтобы вызвать особое отношение со стороны своих служащих.

1. Отдел кадров объявляет специальный набор претендентов на работу в компанию. Тем, кто принят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, какую одежду надевать и сколько будет продолжаться каждая стадия подготовки.
2. В первый день новые служащие прибывают в Университет "Дисней" на вводный семинар, длящийся в течение всего дня. Они сидят за столами по четверо, знакомятся, в результате у каждого нового служащего быстро появляются трое новых знакомых и возникает чувство одной группы.
3. На семинаре новых сотрудников знакомят с философией компании и ее деятельностью. Рассказывают о каждом подразделении компании, и каждый новый служащий узнает, какую роль он будет играть в производстве шоу. После чего организуют экскурсию по парку.
4. На следующий день новые служащие прибывают в назначенные им места. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, только затем приступают к самостоятельной работе.
5. Новых служащих специально обучают тому, как правильно отвечать на наиболее часто задаваемые вопросы посетителей о парке развлечений. Если служащий не знает ответа, то может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.
6. Служащие получают газету "Глаза и Уши", издаваемую компанией. В этой газете сообщаются последние новости о деятельности компании, сведения о вакансиях, специальных льготах, предложениях по образовательным программам. В каждом выпуске содержится множество фотографий улыбающихся служащих.
7. Каждый менеджер ежегодно в течение недели участвует в "перекрестной работе", т. е. оставляет свое основное рабочее место и направляется на рабочее место контролера билетов, продавца кукурузы и т. д. Таким образом руководство больше узнает о реальной жизни парка, что помогает обеспечивать высокое качество обслуживания.
8. Все служащие заполняют анкету: отвечают на вопросы о том, как им работается в "Уолт Дисней", указывая при этом на свое недовольство чем-либо.