Домен "Планирование и организация": процессы, отвечающие за управление качеством, рисками и проектами

6.3. PO 10. Управление проектами

В организации должна быть разработана методология управления всеми ИТ-проектами и программами. Методология обеспечивает координацию между отдельными проектами в соответствии с приоритетами. Она включает в себя план, оценку ресурсов, определение результатов, согласование со стороны пользователей, план предоставлен результатов по этапам, управление качеством, формализованный план тестирования, обзор результат тестирования и анализ результатов проекта после внедрения. Данный подход ведет к минимизации риска непредвиденных затрат и приостановок реализации проекта, улучшает взаимодействие бизнеса и конечных пользователей, обеспечивает качественные результаты проекта и повышает их вклад в инвестиционные программы, связанные с ИТ.

Рис. 6.4. Процесс "Управление проектами"

Управление проектами.

удовлетворяет следующим бизнес требованиям к ИТ

получение результатов проектов согласно принятым ранее срокам, бюджету и уровню качества.

сосредоточено на

определении подхода к управлению программами и проектами, который применим в сфере ИТ и обеспечивает участие и мониторинг рисков и результатов со стороны заинтересованных сторон.

достигается с помощью

• Определения и применения методологии управления проектами и программами.
• Разработки руководств по управлению проектами.
• Управления каждым проектом, включенным в портфель проектов.

результаты оцениваются с помощью следующих показателей

• Доля проектов, соответствующих ожиданиям заинтересованных сторон (с учетом значимости их мнений в отношении сроков, бюджета и соответствий требованиям).
• Доля проектов, в отношении которых проведен анализ результатов после внедрения.
• Доля проектов, соответствующих стандартам и практике в области управления проектами.

В таблице 6.14 представлены входы процесса, то есть входящая информация, и ее источники.

В таблице 6.15 отображены результаты процесса " Управление проектами" и процессы, на вход которых они должны поступить.

Таблица 6.16 соответствует таблице ОУКИ для процесса " Управление проектами "

В таблице 6.17 приведена иерархия целей и показатели их достижения в отношении процесса.

Цели контроля:

• РО 10.1. Методология управления программами

  Осуществить поддержку программы проектов, связанных с ИТ инвестициями, путем определения, оценки, расстановки приоритетов, отбора, предложения, управления и контроля над проектами. Следует убедиться, что проекты соответствуют целям программ. Координировать деятельность и взаимосвязи между различными проектами, управлять участием проектов в достижении запланированных результатов программы и разрешать конфликты, вызванные ресурсными требованиями.
• РО 10.2. Методология управления проектами

  Разработать и поддерживать методологию управления проектами, которая определяет масштаб и границы управления проектами, а так же конкретные методы, которые могут быть адаптированы для каждого отдельного проекта. Методология и методы должны быть интегрированы в программу управления процессами.
• РО 10.3. Подход к управлению проектами

  Разработать управленческий подход, адекватный масштабам, сложности и нормативным требованиям, предъявляемым к каждому из проектов. Структура управления проектами может включать описание должностных обязанностей исполнителей и отчетность перед спонсором программы, самих спонсоров, управляющий комитет, проектный офис и руководителя проекта, а также механизмы, посредством которых каждый из них реализует свои задачи (такие как отчетность и анализ результатов этапов проекта). Необходимо убедиться в том, что все ИТ проекты имеют спонсоров с полномочиями, достаточными для самостоятельной реализации проектов в рамках общей стратегической программы.
• РО 10.4. Комитет представителей заинтересованных сторон

  Следует заручиться поддержкой и участием заинтересованных сторон в определении и реализации проекта в контексте общей инвестиционной программы, связанной с ИТ.
• РО 10.5. Представления о масштабах проекта

  Определить и документально зафиксировать представления о характере и масштабах проекта, для того, чтобы утвердить среди заинтересованных сторон общее понимание о проекте и его связях с другими проектами в рамках общей инвестиционной программы ИТ. Данное определение должно быть формально утверждено спонсорами программы и проекта до начала работ.
• РО 10.6. Выделение фаз реализации проекта

  Выделить основные фазы при реализации проекта и проинформировать заинтересованные стороны об этом. Основанием для определения фаз должны служить программные руководящие решения. Выделение последующих фаз должно происходить на основе анализа и утверждения результатов предыдущей фазы, переоценки требований и бизнес обоснований, а также анализа хода реализации программы. В случае наложения фаз реализации проекта утверждение результатов должно проводиться совместно спонсорами проекта и программы.
• РО 10.7. Интегрированный план проекта

  Следует иметь формализованный и утвержденный интегрированный план проекта (охватывающий бизнес и ресурсы ИТ), чтобы направлять ход реализации проекта и осуществлять контроль в течение всего срока его исполнения. Действия и взаимозависимости различных проектов в рамках одной программы должны быть осознаны и документально зафиксированы. План проекта должен корректироваться в течение всего срока реализации проекта. План проекта и внесенные в него изменения должны быть одобрены и утверждены в соответствии с методологией управления программой и проектом.
• РО 10.8. Ресурсы проекта

  Определить ответственных лиц, взаимосвязи, права и критерии оценки в отношении членов проектной группы, определить подход к наёму и назначению компетентных сотрудников и/или контракторов проекта. Для достижения целей проекта, в соответствии с корпоративной практикой закупок, должны планироваться и осуществляться необходимые закупки продуктов и услуг.
• РО 10.9. Управление рисками проекта

  Устранить или минимизировать специфические для каждого конкретного проекта риски посредством систематического планирования, определения, анализа, мониторинга и контроля определенных областей или событий, которые обладают нежелательным потенциалом. Риски, угрожающие управлению проектом и его целям, должны быть определены и централизованно документированы.
• РО 10.10. План обеспечения качества проекта

  Подготовить план управления качеством, в котором будет описана система качества проекта и ее реализация на практике. План должен быть изучен и согласован всеми сторонами, участвующими в интегрированном плане проекта.
• РО 10.11. Контроль за внесением изменений в проект

  Разработать систему контроля за внесением изменений для каждого проекта, чтобы все изменения, касающиеся основ проекта (стоимости, графика, масштабов, качества) были изучены, утверждены и включены в интегрированный план проекта в соответствии с методологией управления программой и проектом.
• РО 10.12. Планирование обеспечения достаточной уверенности в отношении качества внедряемых систем

  Методы получения достаточной уверенности в отношении качества новых или модифицированных внедряемых систем должны быть определены еще на начальной стадии управления проектом и включены в интегрированный план. Нужно добиться уверенности в том, что характеристики безопасности внутреннего контроля отвечают установленным требованиям.
• РО 10.13. Оценка эффективности проекта, отчетность и мониторинг

  Следует оценивать эффективность проекта по охвату, срокам реализации, качеству, затратам и рискам. Выявлять все отклонения от плана. Следует оценивать влияние отклонений для проекта и программы в целом и отчитываться о результатах перед заинтересованными сторонами. Необходимо рекомендовать, реализовывать и анализировать корректирующие действия, в соответствии с методологией управления программой и проектом.
• РО 10.14. Завершение проекта

  Следует требовать, чтобы по завершению проекта заинтересованные стороны оценили, достиг ли проект поставленных целей и выгод. Определить и проинформировать о всех значительных действиях по достижению запланированных результатов проекта и выгод программы, а также выявить и документировать опыт, полезный для будущих проектов и программ.

Допустим, Вы – директор по развитию бизнеса в каком-то издательстве. Чтобы выйти на новый уровень, компания решила развить платформу, на которой авторы могли бы публиковать свои работы самостоятельно (это и есть проект). Чтобы помочь CEO принять решение о целесообразности проекта, Вы предварительно рассчитали необходимые материалы, затраты и время, которое понадобиться на реализацию проекта. CEO удовлетворили представленные цифры и он назначил Вас менеджером проекта. Теперь Вы стали ответственным за то, чтобы результаты проекта поступали вовремя и в установленном бюджете. Это и называется Управление проектами.

После утверждения проекта Вам необходимо еще раз проанализировать требования, затраты и установленные сроки и сформировать план дальнейших действий и ответственных исполнителей. Управление проектами требует от менеджера проектов непрерывного контроля и мониторинга: укладывается ли команда в установленные сроки/бюджет, взаимодействуют ли участники проекта между собой, есть ли расхождения между получаемым на практике и тем, про планировалось и т.п. В обязанности менеджера проектов также входит отчетность перед инвесторами и высшим руководством.

Ключевые термины

Система контроля качества (Quality Management System) – система, которая очерчивает политику и процедуры, необходимые для улучшения и контроля различных процессов, которые, в конечном итоге, приведут к повышению эффективности организации.

Риск (Risk) — в бизнесе – потенциал, несущий в себе угрозу того, что по причине уязвимости будут утрачены (либо нанесен ущерб) актив или группа активов. Обычно риск измеряется соотношением воздействия (последствий) и вероятности инцидента.

Воздействие, или последствие риска — влияние реализовавшегося риска на возможность выполнить определенные составляющие плана. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. К примеру, при разработке ПО воздействие риска может привести к тому, что продукт перестанет удовлетворять заказчика в полной мере или даже станет непригодным. Воздействие часто имеет скрытый период — от момента проявления риска до появления результирующего изменения в системе. Для оценки воздействия риска обычно используют условные единицы или качественную шкалу (например, пренебрежимое, малое, существенное, большое, катастрофическое). Для работы с положительными рисками нужно соответствующим образом расширить шкалу.

Вероятность риска — вероятность, с которой данный риск может быть реализован. Здесь также применима качественная шкала (пренебрежимая вероятность, малая и т. д. — вплоть до весьма вероятной). Но могут использоваться и численные значения (обычно выбирают некоторый набор типовых значений, например, 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9). Следует отметить, что событие, которое должно обязательно произойти, не является риском, и действия, которые необходимо в связи с ним предпринять, определяются в рамках обычного планирования и управления, а не управления рисками

Список рисков — упорядоченный по приоритету список выявленных и отслеживаемых рисков. Приоритет определяется как произведение вероятности на величину воздействия (в условных единицах).