Управление корпоративной культурой и имиджем предприятия и организации

8.2. Управление корпоративной культурой

Еще одним важным вопросом является состав и содержание корпоративной культуры. Здесь также существует множество точек зрения. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации.

1. Личная инициатива - степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.
2. Степень риска - готовность работника пойти на риск.
3. Направление действий - когда организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.
4. Согласованность действий - положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют.
5. Управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненных со стороны управленческих служб.
6. Контроль - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля поведения сотрудников.
7. Идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией.
8. Система вознаграждения - степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.
9. Конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и идти на конфликт.
10. Модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, выраженного в формальной иерархии и подчиненности.

А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают свою содержательную модель корпоративной культуры.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных, письменных, невербальных коммуникаций, их открытости, "телефонного права" варьируется от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции также различны и зависят от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая организацию мест питания на предприятии, приносят ли сотрудники свою еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотация питания, периодичность и продолжительность перерывов для питания).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п., степень формализации отношений, получаемой поддержки).
7. Ценности и нормы (набор ориентиров - что такое хорошо и что такое плохо).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п., влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность, разделение и замещение работы, ее качество, чистота рабочего места, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, отношения "человек - машина", индивидуальная или групповая работа, продвижение по службе).

Российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов предлагают свою иллюстрацию концепции множественности элементов организационной культуры ( рис. 8.5).

Как видно из рисунка, потребности, ожидания, информация, ресурсы, получаемые организацией при входе, перерабатываются под воздействием внешнего окружения и внутренних составляющих организации, которые представляют собой единую систему процессов, элементов, функций; на выходе получается продукт (услуги), отражающий культуру организации.

увеличить изображение
Рис. 8.5. Концепция множественности аспектов организационной культуры

Таким образом, можно отметить, что любой элемент организации отражает ее культуру, влияет на культуру, а также претерпевает изменения под воздействием организационной культуры и ее составляющих.

Корпоративная культура - это сложный комплекс жизненных принципов и взглядов, принимаемых всеми членами коллектива и определяющих рамки общественного поведения, моральную и материальную жизнь коллектива. В нее входят такие составные элементы, как философия и идеология управления, ценностные ориентации, осознание общепризнанных авторитетов, понимание целей и слагаемых успеха организации, а также система поощрений и наказаний, легенды и мифы, ритуалы и традиции.

Часто в отечественной литературе по менеджменту определяют следующие компоненты корпоративной культуры:

1. корпоративную идеологию;
2. корпоративный имидж;
3. историю, мифы и легенды компании;
4. корпоративные ритуалы и традиции;
5. корпоративную символику;
6. внутреннюю и внешнюю системы коммуникаций;
7. корпоративный язык общения;
8. поведение и взаимоотношения в рамках организации;
9. ценности и ценностные ориентации.

Ценности являются своеобразным ориентиром для членов организации и помогают понять, какое поведение следует считать допустимым. Именно ценности организации задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические средства" духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Восприятие корпоративной культуры каждым сотрудником и отношение к ней носит субъективный характер, поскольку зависит от должности, квалификации, статуса, уровня оплаты труда, а также от тех убеждений, ожиданий и стремлений, с которыми он приходит в организацию.

Культура организации - устойчивое ментальное образование, имеющее определенную динамику, реагирующее на изменение других элементов организации. Культура в свою очередь как прямо, так и опосредованно влияет на все процессы, происходящие внутри организации. Организационная культура не монолитна, она обладает многоуровневой структурой, сложной системой взаимосвязанных элементов, состоит из конечного множества субкультур и контркультур.

Формирование культуры организации происходит под влиянием таких факторов, как стадия развития и масштабы организации, ее цели и задачи, ценности и предпочтения работающих в ней людей, внешнее окружение.

В группу целей, норм и ценностей, ориентированных на продуктивные деловые отношения, входит стремление к тому, чтобы каждое рабочее место в организации и организация в целом действовали лучше, чем аналогичные в других организациях. Эти стремления составляют цели организации как развивающейся и совершенствующейся системы. Если такие цели будут отсутствовать, то ее организационная культура приведет к понижению жизнеспособности организации, утрате ее активной позиции и вытеснению организации с рынка. Поэтому эти цели должны быть частью профессионального сознания и включаться в личные цели каждого сотрудника.

При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации, в соответствии с которыми он формирует свои требования к организации, а она, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику и его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется трудовая адаптация.

Современный менеджмент ориентируется на идею, что корпоративной культурой можно управлять, направлять и изменять в соответствии с целями организации. Процесс управления корпоративной культурой можно представить как динамичную модель, состоящую из этапов: формирование - поддержание - изменение, последовательно повторяющихся на каждом новом уровне развития. В управлении корпоративной культурой можно выделить ряд методов и механизмов формирования, поддержания и изменения культуры (табл. 8.3).

Процесс изменения организационной культуры состоит из трех основных этапов:

• осознание необходимости изменения;
• создание нового видения, проектирование корпоративной культуры нового типа;
• внедрение изменений.

На первом этапе под влиянием факторов внешнего и внутреннего порядка возникает потребность в изменении организации. Как только руководство осознает факт изменений во внешней среде и почувствует неудовлетворенность положением дел, появляется реальная основа для организационного развития, проведения преобразований. Информация о среде и проблемах, с которыми сталкивается организация, должна быть доступна и широко распространена среди сотрудников. Это необходимо, чтобы все поняли сущность и необходимость перемен. В результате работник испытывает отождествление с общим настроем, желание предпринять какие-либо усилия для улучшения ситуации.

Помимо стороннего воздействия на сотрудников требуется самостоятельная перестройка их сознания, которая позволит отказаться от прошлого и принять новые положения.

Затем начинается процесс преодоления иллюзий, который приводит к осознанию неприемлемости того, что прежде считалось нормой. По завершении этих процессов наступает смена ориентиров.

Для проведения необходимых изменений в организации требуются лидеры, они могут быть формальными и неформальными. Возможность изменений организационной культуры одним человеком зависит от его положения в организации.

В ходе первого этапа возможно сопротивление необходимости перемен, причинами которого могут быть:

• страх, инерция;
• неизвестность, сложная предсказуемость развития организации;
• обвинение лидеров за прошлые проблемы;
• неспособность признать собственные ошибки;
• возможность временного несоответствия между изменениями и организационной культурой;
• ощущение большей безопасности в прошлом.

Замечено, что радикальные и быстрые изменения организационной культуры происходят с большими трудностями и более болезненно, чем медленные. Степень сопротивления изменениям в культуре пропорциональна величине изменений по содержанию и их преобладающей силе.

Чтобы предотвратить это сопротивление, необходимо изменить ряд важных ценностей в организации. Методы преодоления сопротивления представлены в табл. 8.4.

Второй этап - создание нового видения.

На втором этапе проводится диагностика появившихся проблем и их структуризация, которая предполагает формирование набора стратегических задач:

• взаимосвязь миссии и стратегии развития организации;
• увязка стратегии и организационной структуры, включая распределение власти и ответственности по вертикали (вопрос централизации управления) и горизонтали (вопрос о равенстве подразделений в принятии решений);
• определение стратегии управления персоналом организации;
• взаимосвязь организационной культуры и всех элементов организации.

Диагностику организационной культуры можно осуществлять по следующей схеме.

1. Анализ и оценка организационной культуры. Выявление проблемных зон.

2. Определение соответствия организационной культуры стратегии развития организации.

   Если организационная культура соответствует стратегии, принять решение о стабилизации (укрепления) культуры. Если нет соответствия, то выяснить, можно ли изменить стратегию.

   Выяснить, какие изменения организационной культуры необходимы. Определить возможность проведения этих изменений при наличном уровне развития персонала и принять стратегию изменения культуры.

   Найти различные подходы к различным субкультурам в организации. Определить управленческие и материальные затраты на предполагаемые изменения. Определить эффект от предполагаемых изменений. Определить период времени, в течение которого будет осуществляться изменение.

3. Создание в организации группы (команды), отвечающей за изменения.

   Определить руководителя команды и ключевых лидеров реорганизации на каждом уровне и в звене управления.

   Определить пути преодоления сопротивления.

4. Проектирование необходимых перемен и внедрение новых элементов организационной культуры.

   Определить новые задачи, функции. Изменить состав работников подразделений согласно соответствию задач уровню конкретного работника.

   Проводить контроль за процессом изменений организационной культуры.

   Проектировать коммуникационные связи между подразделениями.

5. Корректировка стратегии и направлений работы с персоналом.

   Изменить условия найма, оценки, критерии аттестации и продвижения по службе. Определять необходимый уровень развития персонала в связи с происходящими изменениями.

   Проектировать работу по развитию персонала (ротация, обучение, повышение квалификации и пр.).
6. Осуществление мониторинга развития организационной культуры, соответствия стратегии организационного развития.

Третий этап - осуществление изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление - обыденным.

Задача лидера заключается в воплощении образа будущего в действительность. Благодаря ему происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. Лидер на этом этапе является социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры как инструмент проектирования новой организации. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации.