Рынок аутсорсинга бизнес-процессов

2.5. Алгоритм выбора бизнес-процессов для аутсорсинга

Для эффективного аутсорсинга бизнес-процессов компании необходимо разделить все свои бизнес-процессы на две большие группы [6]:

• бизнес-процессы, которые имеют стратегическое значение и представляют собой ключевые компетенции компании
• и бизнес-процессы, которые вендор сможет выполнить лучше, чем сама организация.

В большинстве случаев, бизнес-процессы из первой группы лучше всего оставить в самой компании. Для того чтобы выявить свои ключевые компетенции организация должна точно знать свои сильные стороны и выделить те бизнес-процессы, которые создают наибольшую бизнес-ценность – ценность для всех заинтересованных лиц (потребителей, поставщиков, партнеров и общества в целом). А чтобы определить бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение, компании следует выяснить, какие бизнес-процессы отличают ее от конкурентов или дают ей конкурентное преимущество.

Рынок непостоянен, характеристики спроса и конкуренции все время меняются, а, следовательно, могут меняться ключевые компетенции и бизнес-процессы, имеющие стратегическое значение. Это говорит о том, что компании необходимо иметь четкое представление о своих целях и стратегии на постоянно меняющемся рынке, и, опираясь на них, определять бизнес-процессы для аутсорсинга. Не справиться с этой задачей значит сделать компанию чрезмерно зависимой от вендора, что может привести к неутешительному итогу.

Таким образом, ключ к успеху – обладание полным контролем над ключевыми компетенциями и стратегическими бизнес-процессами и, одновременное получение максимальных преимуществ от эффективного исполнения вендором неключевых бизнес-процессов.

Однако указать путь намного легче, чем пройти по нему. Рассмотрим бизнес-процессы, которые часто передают аутсорсерам: центр обработки звонков, линия экстренной помощи, рассмотрение претензий, справочная, управление данными, обработка и хранение документов, взаимодействие с банками и страховыми компаниями, начисление заработной платы, аудит, бухгалтерский учет, организация деловых поездок, логистика, сопровождение информационных систем. То, что эти бизнес-процессы передаются в ведение аутсорсера, вовсе не означает, что они ничего не значат для компании. Зачастую бывает даже наоборот – компания прибегает к услугам аутсорсера за отсутствием знаний, необходимых для эффективного исполнения бизнес-процесса. Так что избежать риска попадания в зависимость от вендора не получится.

2.6. Риски аутсорсинга бизнес-процессов

В статье [8] подробно разбирают проблему рисков аутсорсинга и предлагают механизмы их смягчения. Их исследование затрагивает в основном ИТ-аутсорсинг, однако выводы, сделанные ими, справедливы и для аутсорсинга бизнес-процессов, как более обобщенного понятия. В Табл. 2.3 приведены результаты работы Бали и Райвард.

Как нетрудно догадаться, риски, выявленные в результате исследования, тесно взаимосвязаны между собой.

2.6.1. Проблема заложника

При заключении контракта на аутсорсинг бизнес-процессов обе стороны осуществляют специфические инвестиции. Вендор вникает в специфику бизнес-процесса клиента, клиент – объясняет ему, в чем эта специфика. Авторы отмечают: "The very nature of the outsourced activity may contribute to increasing the degree of asset specificity" ("сам характер переданного бизнес-процесса может способствовать повышению степени специфичности активов"). Особенности клиента могут быть настолько велики, что даже для опытного вендора будут являться незнакомым полем деятельности. Вложив большое количество времени и сил в то, чтобы как следует подготовить одного вендора, клиент с большой неохотой решится повторить этот опыт с другими. А в ряде случаев он даже не сможет этого сделать: не выполняя долгое время определенный бизнес-процесс, он потеряет навыки и забудет тонкости специфики.

Двусторонняя проблема заложника, имеющая место в данном случае, подразумевает то, что в случае прекращения контрактных отношения обе стороны навсегда потеряют все, что они инвестировали в специфические активы. В случаях, когда силы сторон в споре не равны, более сильная сторона "берет в заложники" более слабую, полностью присваивая себе всю квазиренту и оставляя контрагента на резервном уровне полезности.

К проблеме заложника может привести также и непродуманные условия контракта – невозможность расторжения контракта вследствие неудовлетворительной работы вендора, отсутствие понятий защиты информации и интеллектуальной собственности и так далее.

Для смягчения этого риска предлагаются два механизма – взаимный залог и аутсорсинг нескольким вендорам . Взаимный залог – уравновешивание размеров специфических инвестиций, а значит и силы в споре. Аутсорсинг нескольким вендорам – это организация своего рода соревнования между поставщиками для получения более качественной услуги по более низкой цене. Этот метод широко применяется на практике и является достаточно эффективным.

2.6.2. Дорогостоящие поправки

В силу того, что неопределенность является одной из ключевых характеристик нашего мира, а также из-за ограниченной рациональности людей заключение полных контрактов является невозможным. За неимением лучшего, людям приходится полагаться на неполные контракты, которые требуют постоянной работы с собой – внесение поправок является необходимостью. Каждая поправка – это издержки на согласование, коммуникацию, координацию.

Основными механизмами смягчения риска являются последовательные контракты и гибкие контракты . Последовательные контракты предоставляют сторонам последовательно принимать решения на фоне продолжающегося контрактного взаимодействия, упрощая процесс адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Гибкие контракты – контракты, включающие механизмы внесения в них изменений таким образом, чтобы это не ущемляло права ни одной из сторон.

2.6.3. Непредвиденные издержки

Это издержки главной причиной появления которых является отсутствие у клиента опыта в заключении контрактов на аутсорсинг или знаний о функционировании бизнес-процесса. Соответственно, механизмом смягчения риска является приглашение экспертов в нужных областях .

2.6.4. Споры и тяжбы

Споры и тяжбы являются закономерным развитием ситуации, в которой необходимым опытом и знаниями касательно функционирования бизнес-процессов или заключении контрактов на аутсорсинг не обладает поставщик услуг. Проблемы измерения результатов работы вендора (втягивающие вендоров в затратный процесс отправки сигналов, а клиентов – сканирования и мониторинга), также могут служить причиной разногласий.

Основными механизмами смягчения рисков являются – создание союзов, основанных на уважении и доверии , и использование альтернативных способов разрешения споров – привлечения посредников или арбитров .

2.7. Стратегии перераспределения рисков

Существует три способа перераспределения рисков.

Стратегический союз между клиентом и вендором, предназначенный для распределения рисков и выгод, может принимать следующие формы:

• контракт, специфицирующий условия распределения рисков и выгод:
  • контракт, четко определяющий ожидаемые выгоды клиента от аутсорсинга бизнес-процесса и связывающий оплату с реализацией этих ожиданий (business benefit contracting );
  • "creative contracting" – набор практик, использующих достигающую своего максимума в момент составления и заключения контракта силу клиента в споре. Примерами могут служить краткосрочные контракты, гибкая система оплаты, торги;
• создание совместного предприятия для выполнения определенных бизнес-процессов;
• обмен долями в капитале .

Зачастую воспользоваться business benefit contracting бывает невозможно, потому что сложно прийти к взаимному согласию относительно величины полученных клиентом выгод. А использование в качестве контактируемой величины некоторый коррелирующий с выгодами показатель с высокой долей вероятности приведет к стимулированию поведения, не имеющего отношения к выгодам клиента. "Creative contracting" в свою очередь приводит к недостаточному инвестированию вендора в специфические активы, в результате которого уменьшается размер квазиренты, а значит и рентабельность аутсорсинга в целом.

2.7.1. Совместное предприятие

Создание клиентом и вендором совместного предприятия подразумевает обоюдную заинтересованность в успехе этого начинания. Ресурсы для функционирования совместного предприятия могут быть предоставлены обеими сторонами. Это позволяет клиенту получить доступ к опыту вендора, оптимизировать с его помощью свои бизнес-процессы, а также получить дополнительные источники дохода, от предоставления услуг совместного предприятия на внешнем рынке. Клиент, являясь инвестором совместного предприятия, не теряет контроль над своими бизнес-процессами, в то же время долгосрочные отношения позволяют вендору чувствовать себя более уверенно и инвестировать больше времени и сил для успеха совместного начинания.

2.7.2. Обмен долями в капитале

Обмен долями в капитале также является эффективным способом перераспределения рисков. Это, по сути, синхронизация целей и интересов, которая полностью исключает возможность оппортунистического поведения контрагента.

Контрольные вопросы

1. Перечислите сегменты рынка аутсорсинга бизнес-процессов
2. Укажите преимущества стратегии выполнения бизнес-процессов "инсорсинг".
3. Укажите преимущества стратегии выполнения бизнес-процессов "аутсорсинг".
4. В каких условиях выбор стратегии аутсорсинга является оправданным?
5. Какие группы факторов определяют выбор стратегии аутсорсинга?
6. На какие группы делятся бизнес-процессы для принятия решения об аутсорсинге?
7. Перечислите риски, связанные с использованием аутсорсинга.
8. Перечислите механизмы смягчения рисков, связанные с использованием аутсорсинга.
9. Дайте характеристику стратегий перераспределения рисков аутсорсинга.