Рынок аутсорсинга бизнес-процессов

Услуги в сфере информационных технологий являются одной из наиболее быстро трансформирующихся отраслей, а это создает трудности для ее обзора, так как крупнейшие исследовательские компании по-разному подходят к определению границ отрасли и ее сегментации. По мнению исследовательской компании Datamonitor [5] эта отрасль состоит из 2 основных рынков: 1) услуги обработки данных и аутсорсинга (подразделяется на услуги электронной обработки данных, ИТ аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов) и 2) услуги ИТ консалтинга (услуги интеграции и разработки, поддержки аппаратной и программной инфраструктуры и собственно ИТ консалтинга).

Отрасль услуг обработки данных и аутсорсинга на протяжении 5 лет устойчиво росла в среднем на 11,1% в год (Рис. 2.1), однако, аналитики предсказывают снижение темпов роста до 8,7% в год в следующую пятилетку. Причина этому не только и не столько всемирный экономический спад, сколько стабилизация отрасли, а также развитие услуг-заменителей, таких как Software as a Service (модели продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает программное обеспечение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет).

Рис. 2.1. Темпы роста отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.2. Сегментация отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов приносит 43% (239,3 млрд. долларов) прибыли отрасли (Рис. 2.2), уступая ИТ-аутсорсингу (50,4%, 280,3 млрд. долларов).

Рассмотрим систему потребительской ценности, которую предоставляет аутсорсинг бизнес-процессов. Как уже было отмечено, любая коммерческая организация максимизирует свою прибыль и в общем случае делает это в два этапа, решая на первом этапе задачу минимизации издержек любого заданного выпуска. На пути к этой цели она может воспользоваться помощью компаний-поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов, которым значительно легче решить вопрос трансформации бизнес-процессов, и, позволив клиенту сосредоточится на ключевых компетенциях, добиться необходимого результата – снижения.

2.1. Сегментация рынка

Аналитики по разному подходят к вопросу сегментации на рынке BPO. Наиболее часто встречается следующая сегментация:

• Customer Management and Contact Centers (CRM) – аутсорсинг процессов в области взаимоотношений с клиентами, аутсорсинг call-центров
• Finance and Accounting – аутсорсинг финансовых и бухгалтерских процессов
• Human Resources (HR) – аутсорсинг процессов в области управления персоналом
• Payments and Billing – аутсорсинг процессов оплаты и расчета
• Research and Development Services (R&D) – аутсорсинг исследований, разработок и прочих высокоинтеллектуальных видов деятельности
• Supply Management/Procurement – аутсорсинг процессов управления поставками
• Vertical-Specific BPO – аутсорсинг на вертикальных (нишевых) рынках – рынках, обслуживающих одну определенную отрасль или очень узкий круг потребителей (здравоохранение, страхование, авиация, фармацевтика).

2.2. Анализ рынка с использованием методологии пяти сил Портера

Рис. 2.3. Пять сил Портера. (Источник: Datamonitor)

Анализ отрасли, проведенный компанией Datamonitor, с помощью методологии пяти сил Портера (Рис. 2.3) дал следующий результат:

• умеренная сила покупателей – потеря крупного клиента весьма негативно отразится на делах компании-поставщика услуг аутсорсинга, но в то же время и для компании-клиента издержки переключения бывают очень высокими, поэтому в отрасли распространены долгосрочные контрактные отношения;
• сильная сила поставщиков – главным ресурсом в отрасли являются работники, обладающие глубокими знаниями в областях, непосредственно связанных с конкретным бизнес-процессом, поэтому компании крайне не заинтересованы в "текучке кадров";
• умеренная угроза вхождения новых конкурентов – в последние годы в отрасли наблюдался быстрый рост, однако клиенты более склонны доверять старожилам, нежели новичкам;
• умеренная угроза заменителей – главным заменителем выступает использование внутренних ресурсов фирмы для поддержания функционирования бизнес-процесса;
• умеренная конкуренция внутри отрасли – небольшие фирмы и крупные транснациональные корпорации, оформляющие конкурентный ландшафт отрасли, в последние годы, несмотря на незначительные различия в составе и содержании оказываемых услуг, испытывали умеренное конкурентное влияние из-за высоких темпов роста рынка.

Таким образом, в целом в отрасли сложилась достаточно спокойная обстановка, с умеренной конкуренцией, прибылью и рисками из-за достаточно высоких барьеров входа и выхода.

2.3. Основные игроки

Аналитики Technology Partners International 4 группы крупных игроков:

• Big Five (Accenture, ACS, CSC, HP/EDS, IBM)
• Big Five EMEA (Atos Origin, ВТ, Capgemini, Siemens Business Services, T-Systems)
• Indian SP (Genpact, HCL, Infosys, Satyam, TCS, Tech Mahindra, Wipro, WNS)
• Japan SP (Fujitsu, Hitachi, NEC)

International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) [6] ежегодно выбирает лучших поставщиков услуг аутсорсинга The Global Outsourcing 100™. По итогам 2008 года был составлен рейтинг на 2009, а также приведены факторы их успеха. В Табл. 2.1 представлены данные по 10 самым успешным фирмам:

2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Любой свой бизнес-процесс фирма может поддерживать самостоятельно, а может заключить контракт с какой-либо компанией, передавая ей его на выполнение. Первая ситуация называется инсорсинг (insourcing): в этом случае бизнес-процесс выполняется каким-либо подразделением или отделом самой компании – внутри компании. Вторая ситуация – аутсорсинг.

В своей статье "Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks" Сабрата Чакрабарти (Subrata Chakrabarty) [6], провел анализ литературы по этой тематике и выделил наиболее заметные плюсы этих двух стратегий выполнения бизнес-процессов (Табл. 2.2).

Таким образом, из приведенных преимуществ альтернативных стратегий можно сделать вывод о том, что выбор клиентом стратегии аутсорсинга является оправданным в случае, когда:

• бизнес-процесс не связан с интеллектуальной собственностью фирмы;
• бизнес-процесс не требует от вендора использования специфических знаний фирмы (а также других специфических инвестиций);
• бизнес-процесс не использует стратегические активы и ресурсы фирмы;
• бизнес-процесс не является частью основной деятельности;
• бизнес-процесс требует серьезных инвестиций в инфраструктуру и технологии;
• бизнес-процесс требует специфических инвестиций (например, обучение персонала) в сфере, отличной от основной деятельности фирмы;
• бизнес-процесс является недостаточно эффективным и требует усовершенствования – уровень зрелости процесса не достаточно высок;
• бизнес-процесс не является инновационным – на рынке сложилось определенное понимание того, как он должен выполняться;
• бизнес-процесс требует варьирования количества ресурсов (персонал, оборудование и т. п.) в зависимости от влияния внешних факторов.

Эти причины можно объединить в 3 большие группы факторов определяющих выбор стратегии аутсорсинга для выполнения бизнес-процесса:

• отсутствие риска (ущерб клиенту в случае оппортунистического поведения вендора невелик);
• необходимы значительные объемы инвестиций, имеющих косвенное отношение к основной деятельности;
• издержки компании клиента на выполнение бизнес-процесса выше, чем издержки компании-вендора (это позволит вендору установить выгодную для клиента цену на свои услуги).

Апт и Мейсон [7] предложили следующую матрицу для выбора стратегии выполнения бизнес-процессов (Рис. 2.4):

Рис. 2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Все бизнес процессы делятся по двум критериям: стратегической важности и сравнительной эффективности выполнения процесса самой компанией. В результате этого деления процесс относят к одному из четырех квадрантов в соответствии со значениями критериев. Для каждого из квадрантов существует своя оптимальная стратегия выполнения:

1. Инсорсинг – для эффективного стратегического процесса.
2. В случае, когда компания очень эффективно справляется со своим нестратегическим бизнес-процессом, ей стоит задуматься о возможности самой выйти на рынок аутсорсинга с предложением своих услуг в выполнении этого бизнес-процесса.
3. Аутсорсинг – для неэффективного вспомогательного процесса.
4. Когда процесс стратегически важен, но существующая эффективность его выполнения низка нужно придерживаться одной из следующих стратегий:
   • своими силами увеличивать эффективность выполнения бизнес-процесса;
   • обратиться к консультантам или экспертам за помощью в увеличении эффективности его выполнения;
   • вступить в стратегический альянс с аутсорсером-экспертом в выполнении этого бизнес-процесса.