Оценка экономической эффективности аутсорсинга

5.1. Общие принципы анализа эффективности аутсорсинга

Перед компанией, рассматривающей вопрос передачи ИТ или их части на аутсорсинг, возникают вопросы: поможет ли это решить поставленные задачи, и как оценить получаемые преимущества? При этом, если отойти от слишком оптимистичных представлений, то эффективность вывода ИТ-услуг на аутсорсинг оказывается не всегда однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ-услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг обычно используют методики для расчета эффективности аутсорсинга, позволяющие показать финансовые преимущества и очень часто выводят из области анализа возможные убытки от возникающих рисков.

Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой ИТ–услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей ИТ-услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ-услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков, связанных с качеством и надежностью, являются оценки следующих показателей:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ-услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ-услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в ИТ-услуге и пр.

Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности. На основе анализа литературы, можно рекомендовать в оценке эффективности аутсорсинга выделить разделить три основные составляющие:

• определение перечня услуг, возможных к выводу на аутсорсинг;
• анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ-услуги;
• принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Первичная оценка позволяет сформировать некоторую основу - каталог ИТ-услуг, которые оказываются внутренним ИТ-подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически осуществляется сервисно-ориентированное представление деятельность ИТ-подразделения в рамках методик ITIL/ITSM.

Этот каталог ИТ–услуг позволит определить набор критериев, которые следует учитывать при выборе услуг - кандидатов на аутсорсинг. Например:

• критичность услуги для бизнеса;
• управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ–подразделения;
• критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
• критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
• текущее качество услуги;
• приблизительная оценка стоимости услуги;
• присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
• уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
• присутствие подобных услуг на открытом рынке и пр.

Среди них можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев, принципиально важных при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг, необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того, как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень услуг-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется "короткий список" ИТ-услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение "короткого списка" позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ–услуги, и исключить из расчета эффективности услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информации, спецификой организации и т.д.

Далее полученный "короткий список" ИТ-услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора: "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим фактором с точки зрения принятия данного решения. Но на практике отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ-услуг приводит к появлению множества рисков, связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг – зачастую причиной повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри компании.

Поэтому при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес-подразделений и организует их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности делится на три обособленных части. Это: стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги, и анализ стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними ИТ-сервисами.

Более эффективным аутсорсер может быть за счет:

• снижения стоимости услуг;
• предоставления услуг более высокого качества.

Привести оба фактора к единому (денежному) знаменателю помогает методология оценки совокупной стоимости владения.

Сложность информационных систем (ИС), используемых для реализации современных бизнес-процессов, растёт с каждым днём. Вместе с тем повышается и степень влияния информационных технологий (ИТ) на деятельность любой компании. Это приводит к росту затрат на ИТ и потерь в случае просчётов при выборе, внедрении и эксплуатации ИТ-решений. Удержать затраты в целесообразных с точки зрения бизнеса пределах и минимизировать риски материальных потерь по вине ИТ можно только при четком технико-экономическом обосновании решений, принимаемых руководством компании на различных стадиях жизненного цикла ИС.

На текущий момент не так много компаний может похвастаться наличием проработанных процессов управления ИТ с точки зрения экономических аспектов их внедрения и эксплуатации. Дело в том, что для подавляющего большинства компаний ИТ являются одной из поддерживающих инфраструктур, не влияющих напрямую на доходы бизнеса (степень влияния ИТ на бизнес усилилась в последние годы с ростом затрат и возможных потерь в случае просчётов при выборе, внедрении и эксплуатации ИТ-решений). По этой причине развитие инструментария экономического управления ИТ не входило в число задач, решение которых было жизненно необходимо для компании. Ситуация изменилась после "промышленной революции" в сфере производства и предоставления ИТ-услуг. Речь идет о появлении компаний, предлагающих аутсорсинг ИТ-услуг на основе центров обработки данных. Выход на рынок таких компаний неслучайно назван "промышленной революцией", т.к. выполнение ИТ-функций собственными силами компании можно сравнить с натуральным хозяйством, а появление аутсорсеров в виде коммерческих ЦОДов – с переходом производства ИТ-услуг на промышленные рельсы. Эффект масштаба и специализации с тем же успехом наблюдается как при организации производства товаров, так и при предоставлении ИТ-услуг.

Взгляд на экономическое управление ИТ кардинально изменился с появлением профессиональных поставщиков ИТ-услуг. Для коммерческого ЦОДа ИТ – это основа бизнеса и экономические аспекты управления ИТ выходят на первый план. Для успешного развития компаний-поставщиков ИТ-услуг на основе ЦОД их руководству необходимо проанализировать весь инструментарий, разработанный в целях управления экономикой ИТ на текущий момент и адаптировать для собственных нужд. Базой экономического управления ИТ является инструментарий оценки затрат.

Методики, используемые для оценки затрат на ИТ, носят название Total Cost of Ownership (TCO) или "Совокупная стоимость владения", (ССВ). Под этим термином подразумевается как сам показатель совокупной стоимости владения, так и методика его получения. Показатель ТСО определяется как оценка затрат на ИС (или в разрезе других объектов затрат; об этом – далее) на протяжении всего жизненного цикла, приведенная к конкретному периоду времени (чаще всего, к году).

5.2. Модель затрат для расчёта ТСО

Термин ТСО появился в конце 80-х годов, когда две консалтинговые компании (Gartner и Interpose) предложили методики оценки затрат на ИТ. Впоследствии Gartner поглотила Interpose, и теперь все наработки принадлежат Gartner Group. Подробно методики описаны в работе [17]. Здесь опишем только модель затрат, лежащую в основе.

Согласно этой модели, все затраты на ИТ делятся по факту отражения в управленческом учёте компании на прямые и косвенные. Прямые затраты – это те, которые связаны конкретно и исключительно с объектом затрат. Косвенные затраты – не связанные прямо и однозначно с каким-либо объектом затрат. Важно, что прямые затраты отражаются в управленческом (и даже бухгалтерском) учёте компании и определить их перечень и размер не составляет особого труда. Оценить косвенные затраты гораздо более сложно. В косвенные затраты включаются не только затраты, которые учитываются, но не могут быть отнесены непосредственно на какой-либо объект затрат, но и потери компании, вызванные неадекватной поддержкой ИТ-службой бизнес-процессов. Косвенные затраты могут во много раз превышать прямые, поэтому одним из наиболее существенных достижений авторов методики ТСО является акцент на оценках косвенных затрат на ИТ.

Размер потерь и затрат, не отражаемых в системе учёта, обычно определяют методами экспертной оценки. Для разнесения косвенных затрат на объекты учёта используется метод учёта затрат по видам деятельности (по-другому, функционально-стоимостной учёт).

С другой стороны, эти же затраты по характеру возникновения делятся на единовременные и текущие. К единовременным относятся затраты, возникающие разово и, как правило, на этапе внедрения ИС. Текущие затраты имеют периодический характер и возникают, как правило, на этапе эксплуатации. Единовременные затраты приводятся к тому периоду, за который рассчитывается ТСО (т.е. не включаются целиком в показатель ТСО), а текущие определяются как средние значения за нужный период.

Основная идея оценки ТСО – это наиболее полный учёт затрат на всех этапах жизненного цикла ИС. Большинство существующих методик делают упор на оценку именно косвенных затрат, которые сложно учесть, но которые могут достигать значительной доли ТСО. Именно косвенные затраты влекут за собой неконтролируемый рост ИТ-бюджетов, поэтому понимание их структуры и даже ориентировочные оценки дают возможность оптимизировать ИТ-затраты.