Методика перехода к аутсорсингу

8.1. Определение стратегии перехода к аутсорсингу

Для многих российских предприятий на современном этапе углубление специализации является наиболее перспективным направлением развития. Это объясняется рядом причин: для поддержания конкурентоспособности требуется концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности; российские предприятия менее эффективны, чем зарубежные конкуренты и в условиях внедрения сервисных компаний на российский рынок диверсификация ограничивает возможности развития; освоение предприятием новых сфер бизнеса приводит к ослаблению основного направления деятельности.

При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:

• Выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг
• Выбор формы аутсорсинга: аутстаффинг, функциональный аутсорсинг, стратегический аутсорсинг, модель SaaS
• Анализ экономической целесообразности и технологической потребности передачи на аутсорсинг выбранного вида деятельности
• Разработка эффективных организационных форм взаимодействия аутсорсера и заказчика (при принятии решения о переводе вида деятельности на аутсорсинг).

Принятие решения об аутсорсинге предприятия представляет собой сложное стратегическое решение, поскольку реализация аутсорсинга приводит к изменению структуры бизнеса.

Механизм реализации аутсорсинга можно рассматривать как систему, основными элементами которой являются:

• Стратегические цели аутсорсинга;
• Стратегические задачи аутсорсинга;
• Функции стратегического управления
• Принципы и правила, которые необходимо учитывать при принятии решения об изменении структуры бизнеса
• Методическое обеспечение

Таким образом, на первом этапе процесса реализации аутсорсинга должен быть проведен стратегический анализ целей и задач аутсорсинга, включающий в себя исследование следующих основных элементов: субъект, объект, цели и способы ее достижения. В качестве примера на рис. 8.1, рис. 8.2 представлены основные элементы схемы такого анализа для промышленной компании [22].

Рис. 8.1. Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга

Рис. 8.2. Схема анализа для перехода на аутсорсинг

Основными принципами реализации аутсорсинга, использование которых позволит эффективно осуществлять реструктуризацию бизнеса являются:

• стратегический подход,
• индивидуализация,
• научная основа,
• технологическая и экологическая безопасность,
• гибкость,
• обеспеченность информационными ресурсами.

8.2. Методическое обеспечение подготовки к переходу на аутсорсинг

8.2.1. Выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг

Управление непрофильными активами является актуальной задачей для многих российских предприятий. По оценкам экспертов доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет 15%-50 %

Решение о выделение непрофильных активов рекомендуется начинать с формирования будущей структуры бизнеса предприятия. С использованием методов стратегического анализа оценивается сильные и слабые стороны основного бизнеса предприятия, разрабатывается стратегия развития.

Далее определяются процессы, которые передаются на аутсорсинг. При этом на основе маркетинговых исследований анализируется рынок услуг, проводится стандартизация и регламентация процесса, определяется его конкурентная и стратегическая значимость, определяются границы процесса, проводится оценка целесообразности передачи данного процесса на аутсорсинг

На следующем этапе проводится разработка вариантов реализации аутсорсинга и оценка их эффективности

Для выделения непрофильных активов возможно использовать показатели, приведенные на таблица 8.1.

В качестве удобного и достаточно простого инструмента для решения этой задачи можно рекомендовать использование "матрицы аутсорсинга" ( рис. 8.3). строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.).

Рис. 8.3. Матрица аутсорсинга

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример - переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

8.2.2. Выбор вариантов реализации аутсорсинга

Выбор формы аутсорсинга осуществляется исходя из оценки возможных преимуществ и недостатков, связанных с реализацией аутсорсинга (их типовой перечень приведен на таблица 8.2).

Оценку варианта аутсорсинга возможно выполнять на основе методики релевантных и нерелевантных затрат. Согласно данной методике, затраты (доходы) делятся на релевантные, т.е. значимые для принятия конкретного решения, и нерелевантные (несущественные). Релевантный подход обеспечивает концентрацию внимания при принятии управленческого решения только на значимой информации и позволяет ускорить процесс принятия обоснованного решения. Использование данной методики позволяет сравнить положительный и отрицательный эффект реорганизации.

В качестве примера на таблица 8.3 приведены оценки результатов реализации аутсорсинга на примере одного из предприятий

8.2.3. Мониторинг эффективности бизнеса

Для отслеживания изменения показателей деятельности предприятия, вызванных изменением структуры бизнеса необходимо наличие процедуры мониторинга эффективности новой структуры. В качестве оценки деятельности предприятия могут быть использованы следующие группы показателей:

• Специализация;
• Конкурентоспособность
• Устойчивость текущей деятельности
• Ресурсная обеспеченность
• Эффективность использования живого труда
• Социальная эффективность
• Финансовые результаты