Мотивация как функция сервисного менеджмента

Социальная мотивация персонала

Нематериальные мотивы к трудовой деятельности. Как уже отмечалось ранее, оплата труда - один из важнейших, но не единственный стимул эффективной работы персонала. Нематериальные стимулы и мотивы не должны оставаться без внимания руководителя организации, работающей в сфере услуг. Особое значение имеет социальная мотивация персонала, т. е. в первую очередь удовлетворение личных интересов работников (мотивов к трудовой деятельности). Анализ рассмотренных выше потребностей человека позволяет выделить следующие виды нематериальных личных интересов:

• интересы, связанные с любовью к профессии;
• привлекательность и содержательность труда;
• стремление к квалификационному росту;
• стремление к творческому росту;
• стремление к общению;
• стремление к завоеванию уважения;
• стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе;
• стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей;
• перспектива служебного продвижения;
• стремление к самостоятельной и ответственной работе;
• стремление к сохранению престижа;
• условия труда;
• жилищные условия;
• интерес безопасности;
• интерес здоровья.

Основные направления социальной мотивации¹. Основные направления удовлетворения перечисленных интересов представлены на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Направления социальной мотивации персонала

В соответствии с этими направлениями на предприятиях должен разрабатываться целый комплекс программ и планов:

1. программы участия в успехе, прибылях;
2. программы участия в управлении;
3. программы страхования жизни;
4. медицинские, стоматологические программы;
5. пенсионные программы;
6. стипендиальные программы;
7. программы повышения квалификации;
8. программы выплат по нетрудоспособности;
9. программы развития карьеры;
10. программы обучения смежным профессиям;
11. программы гибких социальных выплат;
12. программы кредитования, субсидий и скидок;
13. программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;
14. программы гибкого рабочего времени и др.

Так, например, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, первые два места занимают материальное и моральное стимулирование соответственно. За ними следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги².

Опыт работы компании "Катрис-Комплект" (оптовые продажи комплектующих для жалюзи) показывает, что, если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются:

• билеты в музей, зоопарк, цирк, кинотеатр, роллер-центр, на клубные концерты, в театр;
• столик на двоих в пивном баре, ночном клубе, ресторане;
• посещение фитнес-клуба в течение месяца (картинг-клуб, концерты);
• путевка в санаторий;
• туристическая поездка за границу на неделю³.

Из результатов деятельности многих российских и западных компаний следует, что показатели работы организации в целом можно значительно улучшить без особых финансовых вложений, если использовать дополнительные источники мотивации. Директор по персоналу ООО "Джонсон & Джонсон" С.В. Иванова, обобщая опыт работы ряда фирм, предлагает использовать следующие мотивационные мероприятия⁴:

• team building, или тренинги командообразования (экстремальный, спортивный; с нестандартными, но не экстремальными ситуациями);
• конференции, общие сборы, корпоративные праздники;
• информационные источники (печатные издания: собственные газеты или журналы; внутренний корпоративный сайт);
• конференц-звонки, которые особенно эффективны при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах;
• награды;
• конкурсы;
• поздравления сотрудников с достижениями;
• поздравления с личными и гражданскими праздниками, подарки (например, использование пластиковой карты "Подарочный сертификат").

Современный этап развития характеризуется поиском новых форм и методов мотивации и стимулирования труда. Так, в североамериканской бизнес-среде широко распространено убеждение в эффективности и значимости мотивационных программ. Последние получили всеобщее признание как важная часть стратегии управления персоналом, и почти все организации используют те или иные программы. Это объясняется тем, что они действительно работают - побуждают работников приложить максимум усилий для достижения определенных целей.

Акция "Работник месяца", годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь некоторые из программ мотивации персонала, используемых на современном этапе развития менеджмента. Их количество может варьироваться в зависимости от размеров компании, сферы ее деятельности, объема и характера рынка, концепции корпоративной культуры.

На первый взгляд кажется, что самая важная часть данных программ - материальное вознаграждение. На самом же деле они дают хороший результат именно потому, что побуждают сотрудников выполнить свою работу задолго до получения какой-либо награды. Определение факторов, способствующих успеху организации, и разъяснение для сотрудников, каким именно образом их поведение может повлиять на эти факторы, - вот на чем основываются мотивационный менеджмент.

Эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей⁵.

Система сбалансированных показателей, или технология Balanced Scorecard (BSC), - одна из самых "модных" и многообещающих тем практического менеджмента. Ее базовый принцип - мотивирование сотрудников в зависимости от ключевых показателей результативности (КПР). Методика разработки системы мотивирования на базе КПР состоит из следующих этапов:

1. построение иерархии КПР для сотрудника;
2. отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования;
3. принятие той или иной иерархии инструментов мотивирования в рамках выделенных групп;
4. выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования;
5. определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудников в систему.

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи⁶.

Критерии социальной мотивации труда. В заключение можно перечислить 15 основных критериев мотивации труда персонала, работающего в сфере услуг⁷.

1. Любые действия должны быть осмысленными.
2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности.
3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.
4. Каждый стремится выразить себя в труде.
5. Каждый имеет собственную точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее.
6. Человек хочет ощущать важность своего труда.
7. Каждый стремится к успеху.
8. Успех без признания ведет к разочарованию.
9. Каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность.
10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома.
11. Каждому требуется информация о качестве его труда.
12. Для всех неприятен контроль со стороны.
13. Каждый стремится к новым знаниям.
14. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы.
15. Каждый хочет быть сам себе шефом в цепочке "затраты - результат".