Экономика персонала

Анализ использования рабочего времени

На основе изучения данных можно получить несколько полезных показателей:

На основе знания данных показателей можно определить коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

При анализе использования рабочего времени целесообразно сравнивать динамику часовой, дневной и годовой выработки. Если индекс годовой снижается, то надо искать потери.

Неявки целесообразно анализировать по причинам, которые можно объединить в две группы: разрешенные законом и относящиеся к потерям рабочего времени (простои, прогулы, отпуска с разрешения администрации).

Люди могут отсутствовать по болезни (подтверждаются документами). Причинами отсутствия могут быть отгулы, забастовки, особые случаи, по семейным обстоятельствам, в связи с опозданиями, без разрешения (прогул). Причинами прогулов являются плохая организация работы, монотонность, нехватка оборудования, несправедливость руководства, его некомпетентность, авторитарные методы, агрессивность, жесткость, личные конфликты, неспособность выполнить работу, недостаток общей культуры. С прогульщиками обязательно беседуют, выявляют причины отсутствия. Борьбе с прогулами могут помочь премии за присутствие (но они вынуждают больных не брать больничные листы), улучшение графика работы.

Эффективность использования рабочего времени характеризуется с помощью следующих коэффициентов:

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Дополнительно можно осуществлять анализ затрат времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям функций, а также долю затрат времени на творческую, организационно-административную, формально-логическую и исполнительскую деятельность по отдельным группам работников и на этой основе рассчитывать степень рациональности разделения труда внутри структурных подразделений.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования, таких бывает до 25%), которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения последней время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

• обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;
• руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка их работы, разрешение конфликтов);
• прогнозирование и планирование на перспективу;
• подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;
• контроль подчиненных;
• осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

Оценку затрат времени можно проводить, учитывая следующие моменты:

• общий перечень выполняемых работ;
• перечень и удельный вес работ, свойственных данной должности;
• перечень и удельный вес повторяющихся работ;
• перечень и удельный вес планируемых работ;
• перечень и удельный вес нормируемых работ;
• перечень и удельный вес нестандартных и творческих работ.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми дорогостоящими, например визиты, встречи, телефонные разговоры, прием посетителей, встречи с подчиненными и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая в наибольшей степени способствовала бы достижению целей, и обуздать самых злостных его расхитителей.

Опыт показывает, что даже если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась, то он не доверяет подчиненным; если момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами, то в организации плохо поставлено планирование.

Основными причинами потерь времени являются:

• нечеткое определение целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя слишком много либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
• неудовлетворительная организация планирования, не позволяющая менеджеру справиться с распределением времени на выполнение своих дел;
• неорганизованность и недисциплинированность подчиненных, приводящая к многократной переделке одной и той же работы;
• отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;
• нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, проводить собрания и совещания.