Малый бизнес в современной системе международных конкурентных отношений

11.3. Формы и схемы участия малого предпринимательства в международном бизнесе в условиях новой конкуренции

Малый бизнес может действовать при освоении зарубежных рынков как самостоятельно, прочерчивая собственную траекторию хозяйственных отношений с зарубежной клиентурой, так и выступать на внешних рынках во взаимодействии с большим бизнесом, используя его платформу и позиции на этих рынках.

Эффективность работы малого предпринимательства по обоим отмеченным направлениям зависит от применяемых форм и схем взаимодействия: в первом случае он взаимодействует с зарубежными партнерами непосредственно, во втором - через интеграцию с большим бизнесом своей страны.

Наиболее масштабным каналом подключения мелкого предпринимательства к международному бизнесу является его выступление на зарубежных рынках совместно с крупными корпорациями, что позволяет малым предприятиям использовать инфраструктуру большого бизнеса на рынках других стран. Для работы МСП на зарубежных рынках совместно с большим бизнесом характерно применение разнообразных форм: субподрядная система, франчайзинг, лизинг, венчурное предпринимательство. Субподрядная интеграция малого бизнеса в производственные комплексы крупных фирм используется в сфере производства, система франчайзинга - в сфере обращения, лизинг - в финансовой сфере, а венчурное предпринимательство - в инновационной деятельности.

Эффективность субподрядной системы как для субподрядчика (мелкая фирма), так и для заказчика (крупная фирма) зависит от согласованной ими схемы взаимодействия. На практике возможны два варианта такой схемы:

1. осуществление связей между субподрядчиком и заказчиком через рынок;
2. развитие субподрядных отношений через интеграцию мелких и средних фирм в экономический комплекс крупных корпораций.

В первом варианте мелкие и средние предприятия используют рыночные отношения, при которых крупный бизнес заинтересован лишь в ценах на продукцию, производимую на мелких предприятиях, и если они ниже, чем себестоимость собственного производства, крупные фирмы идут на кооперацию с субподрядчиком. Как производятся соответствующие товары, из какого сырья, на каком оборудовании - им безразлично. Отношения между партнерами в этом варианте довольно свободные. Их взаимная зависимость регулируется рынком.

Для мелкой фирмы-субподрядчика в этом варианте важно заботиться о том, чтобы не оказаться в орбите слишком ограниченного круга заказчиков, поскольку в противном случае мелкая фирма окажется слишком привязанной к своему заказчику и потеряет возможность маневра независимо от того, на какой рынок работает заказчик - внутренний или внешний. Типичный пример такого положения приводит В. А. Рубе в своей монографии по малому бизнесу, описывая, как господство крупной международной корпорации IBM во французском регионе Лангедок привязало мелкие фирмы этого региона к международному бизнесу IBM и поставило их в зависимость от перспектив этого бизнеса. Мелкие субподрядчики IBM, специализируясь на одном продукте для этой фирмы, могли существовать, только продолжая договор с нею. Юридически это было обусловлено статьей договора, согласно которой заказчик имеет "исключительное право" на своего подрядчика.

Единственный выход из такого положения - начать производить новые виды продукции. По мнению специалистов, максимальный процент оборота, который может быть посвящен одному заказчику, не должен превышать 30%. Причем желательно, чтобы остальные заказчики принадлежали к разным отраслям промышленности из разных стран, с тем чтобы не зависеть от конъюнктуры рынка в одной стране. Конечно, решить эту проблему малому предприятию далеко не просто, но возможно, о чем свидетельствует интервью с руководителем малого субподрядного французского предприятия "Заводы Пэн". Это предприятие производит листовое железо для электронной промышленности, имеет оборот 211 тыс. франков и численность занятых 22 человека. Фирма выполняет очень специализированные работы, которые не делают другие предприятия. Для фирмы характерна очень мелкая серийность продукции, как правило, от 10 до 100 деталей в серии, и лишь повторная серия составляет около тысячи деталей. Поэтому на долю наиболее крупных заказчиков приходится 5-8% оборота предприятия. Этим и достигается преодоление зависимости от одного заказчика. Генеральный директор предприятия в интервью подчеркнул, что считает зависимость от одного клиента слишком опасной и потому избегает ее путем выпуска продукции мелкими сериями, что с производственной точки зрения менее выгодно, но с экономической - более надежно.

Связь мелких субпоставщиков с чековыми производителями через рыночные отношения особенно характерна для американской системы субконтрактации, где господствуют классические рыночные принципы. Ее специфическая черта - независимость субподрядчиков от изготовителей конечной продукции. Контракты заключаются в основном на один год. Их главный критерий - цена на продукцию субподрядчика.

На других принципах - с использованием сетевых межфирменных производственных отношений - строятся схемы субконтрактной системы японскими фирмами, которые, используя долгосрочные контракты, закладывают в схемы субподряда в разных отраслях разные идеи и производственные концепции.

В автомобилестроении, например, используется принцип "эшелонированной субконтрактации". Суть этой системы состоит в том, что крупная фирма-заказчик имеет дело только с субподрядчиками первого уровня, которые, в свою очередь, заключают самостоятельные контракты с вторичными и третичными субподрядчиками. Эти контракты носят долгосрочный характер. Еще одна особенность японской модели и основной критерий, применяемый при оценке возможности заключения контракта, - это специфичность активов или технологическая совместимость оборудования. Поэтому часто мелкие фирмы в целях участия в субконтрактных поставках вынуждены менять свое оборудование. Делается это с помощью крупных фирм, которые, заключая долгосрочные контракты, инвестируют в субподрядные фирмы часть своего капитала, по существу, превращая их таким образом в свои дочерние или ассоциированные компании. Такие подходы со стороны японских фирм порождены условиями новой конкуренции, при которой совместимость оборудования облегчает и ускоряет его переналадку, повышает гибкость производственной системы, способствует более быстрому и адекватному приспособлению к требованиям рынка и потребительским предпочтениям клиентуры.

Примером изложенной схемы является деятельность мелких фирм в субконтрактной системе с японской международной компанией "Тойота" в автомобильной промышленности. Автомобиль, как известно, комплектуется примерно из 20 000 деталей. В качестве прямых субпоставщиков деталей для "Тойоты" в первом эшелоне субконтрактной системы участвует примерно 300 мелких и средних фирм, которые в свою очередь используют услуги 5000 поставщиков второго эшелона, а те координируют 2000 поставщиков третьего и четвертого эшелона. В результате развиваются сетевые межфирменные производственные отношения.

Пример другой производственной концепции субконтрактного производства, успешно практикуемой японскими фирмами в международном бизнесе для ускорения выпуска новой продукции, - это частичный "нахлест" последовательных стадий разработки продукта. Несколько лет назад руководство американской компании "Ксерокс" столкнулось с ситуацией, когда их рыночная доля размывалась японскими конкурентами, которые разрабатывали новые продукты в 2 раза быстрее при вдвое меньших издержках и завоевывали появляющиеся рыночные ниши.

Здесь налицо случай новой конкуренции, ответить на которую можно, естественно, только с помощью ее же методов, для чего их необходимо по крайней мере понять, а затем освоить. Преимущества японских фирм были обусловлены применением новой, более эффективной системы организации разработки нового продукта. При старой системе разработка продукта осуществлялась последовательно, функционально специализированными отделами крупной фирмы: отдел проектирования передавал результаты своих разработок (прототип нового изделия) в технологический отдел. Инженеры-технологи разрабатывали требуемые изменения в системе планирования производства и оборудования и передавали документацию, связанную с новым продуктом, в отдел по производству и инженерам организационного департамента. Последние решали вопросы, связанные с работой сборочной линии. После того как новый продукт сходил со сборочной линии, он передавался в отдел сбыта. Такая сложная, многоступенчатая система разработки нового продукта, естественно, тормозила его прохождение к финальному этапу - сбыту клиенту, которому он был нужен.

В японской системе выделяются три организационные характеристики: "самоорганизующиеся" команды (группы) разработчиков; частично перекрывающие друг друга фазы разработки и обязательство непрерывного совершенствования идеи нового продукта в процессе его разработки. В группах разработки участвуют как специалисты малых инновационных, так и крупных фирм. При этом разработчики продукта работают вместе от момента зарождения новой идеи до ее созревания в новом продукте. Причем фазы проектирования изделия, разработки и коммерциализации частично перекрывают друг друга для того, чтобы к решению проблемы приступали одновременно на всех стадиях (проектировочной, технологической, производственной, сбытовой). Группа разработки продукта подходит к решению всех проблем коллективно.

По ходу развития сегментированное разделение труда заменяется долевым разделением труда. Осуществляется перекрестный обмен идеями. Таким образом реализуется новая организационная идея, вытекающая из новой конкуренции - применение принципа потока к процессу разработки нового продукта, что в несколько крат ускоряет финальный выход продукта и позволяет, используя "новую конкуренцию", завоевать соответствующую рыночную нишу.

Принципы новой конкуренции оказали влияние и на другие формы подключения малых форм производства к международному бизнесу - франчайзинг и особенно венчурное (рисковое) предпринимательство. В сфере франчайзинга это проявилось во все большем выдвижении на первый план наряду с использованием мелкими и крупными фирмами торговой марки и имени фирмы также такого элемента франчайзинговых отношений, как технология рабочего процесса франшизера, его производственных, маркетинговых и других методов предпринимательской деятельности. Пассивный франчайзинг (использование малым бизнесом только имени головной фирмы) под влиянием новой конкуренции уступает место в международном бизнесе малых предприятий активному франчайзингу, при котором малое предприятие, действуя от имени крупной, известной фирмы, активно использует ее информационный и маркетинговый механизм для поиска деловых партнеров, активно подключается к веб-сайтам франшизера и создает свои веб-сайты, использует технологические производственные процессы франшизера. Отмеченные тенденции проявляются во франчайзинговых сетях малых предприятий с такими известными международными компаниями, как "Кока-Кола", "Макдоналдс", "Пицца-Хат", "Баскин Робинс", "Кодак" и др., где наблюдается широкая интеграция мелких предприятий в структуру крупных компаний при освоении зарубежных рынков.

Обычно на практике выделяют три вида франчайзинга: товарный, или дилерский, производственный и деловой. Два первых вида иногда объединяют в так называемый дилерский франчайзинг, а последний - в корпоративный франчайзинг.

В условиях новой конкуренции более соответствует реалиям международного бизнеса деление франчайзинга, как уже отмечено, на пассивный и активный.

Все эти виды франчайзинга присутствуют и активно используются в международном бизнесе. Первый вид - реализация продукции конечным потребителям от имени головной компании (дилерские сети по торговле автомобилями, бензоколонки и пр.) - широко используется мелкими фирмами, выступающими в качестве дилеров известных международных компаний, например, British Petroleum, "Форд мотор", "Рено", "ФИАТ" и т.д. Второй вид - продажа головной фирмой мелким фирмам-партнерам технологии и сырья для изготовления безалкогольных напитков - практикуется фирмой "Кока-Кола". Специфика этого вида франчайзинга в т"Кока-Кола", как головная фирма, предоставляет оператору для изготовления идущего в продажу продукта кон"Кока-Кола", который, как известно, выпускается только в США, в штате Миннесота, и секрет изготовления которого хранится уже более 100 лет в специальном сейфе, доступ к которому имеют всего два человека из менеджмента головной компании.

И, наконец, третий вид франчайзинга - "бизнес-формат" - охватывает практически все элементы производственно-хозяйственного цикла: от сырья и технологий до организационных схем и методов отчетности. При этой форме малые фирмы-операторы включаются в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании, что наиболее эффективно в условиях новой конкуренции, так как позволяет мелким фирмам-операторам конкурировать с другими фирмами, опираясь на новые технологии, технические требования, стандарты и условия соблюдения качества головной компании, участвовать в единой системе обмена информацией, получать от франчайзера необходимую помощь и консультационные услуги. Корпоративная форма франчайзинга дает возможность мелким предприятиям успешно соответствовать требованиям новой конкуренции и включаться на ее основе в конкурентные отношения на зарубежных рынках. Эта форма франчайзинга чаще всего используется при организации предприятий питания, розничной торговли промышленными товарами, в обслуживании бизнеса, услугах по продаже недвижимости, прокату и т.д. Типичным примером данной формы является бизнес-система, характерная, например, для участия мелких фирм в работе с фирмой "Макдоналдс", которая разместила свои предприятия в 44 странах мира и подключила к работе этих предприятий более 7 тыс. мелких фирм-операторов. Поскольку указанная форма в наибольшей степени соответствует условиям новой конкуренции, постольку в настоящее время на эту форму приходится основной рост системы франчайзинга.

Ведущей сферой кооперирования мелкого и крупного предпринимательства в международном бизнесе на современном этапе в условиях новой конкуренции постепенно становится инновационная сфера. Причина такого положения не только в том, что инновации - основное орудие новой конкуренции, к которой малым предприятиям, так же как и крупному международному бизнесу, надо приспосабливаться. Главная движущая сила совместной деятельности мелких и крупных фирм в инновационной области связана с тем, что именно в инновациях малый бизнес имеет наиболее весомый потенциал и преимущества.

Малое предпринимательство, будучи новаторским по природе, поскольку его создают обладающие духом инициативы и стремлением к нововведениям первопроходцы в той или иной отрасли промышленности, определяет способность экономики к инновациям, ее инновационный потенциал, высоту инновационных волн, меняющих лицо общества. Чем больше малых предприятий, тем мощнее и выше инновационные волны, тем интенсивнее экономика подключается к мировому техническому процессу и переходит на рельсы новых технологий.

По данным исследований, приведенных Национальным научным фондом США, малый инновационный бизнес производит в 2,5 раза больше нововведений, чем крупные фирмы. Темпы нововведений в малых инновационных фирмах на треть выше, чем у крупных. Причем небольшим фирмам требуется в среднем 2,2 года, чтобы выйти со своими нововведениями на рынок, тогда как крупным - 3,5 года. Малые инновационные фирмы становятся пионерами в создании и освоении многих научно-технических достижений. Например, в США ими осуществляется до 50% нововведений. По разным экспертным оценкам, если продвижение научной разработки, сделанной коллективом ученых, проводится через технологические малые фирмы, то она обходится в 2 раза дешевле.

Эффективность инновационной деятельности малых предприятий в условиях "новой конкуренции", в том числе их подключения к международному бизнесу, во многом зависит, как показывает практика, от развития предпринимательских сетей "высоких технологий", которые объединяют крупную производственную компанию, фирмы венчурного капитала и малые инновационные предприятия и дают возможность создать гибкую мобильную систему венчурного предпринимательства, что особенно необходимо, учитывая особенности и требования новой конкуренции.

Подобное сотрудничество позволяет реализовывать проекты, которые, с одной стороны, обладают очень высоким потенциалом разработки новых технологических процессов и продукции широкого спектра применения, а с другой - характеризуются сильной неопределенностью возможных результатов и высокими рисками. Такое взаимодействие обеспечивает централизацию инновационных проектов, доведение их до практической реализации и финансирование, диверсификацию риска между субъектами структуры, компенсацию убытков одних партнеров за счет прибыли других, а также доступ к зарубежным достижениям передовой технологии в случае международной интеграции.

Формирование сетей "высоких технологий" может происходить по разным схемам, которые применяются и в международном бизнесе. Возможно, во-первых, внедрение в крупные производственные предприятия мелких организационных структур в виде проектных и научно-исследовательских групп. Целью их создания является ускорение хода НИОКР по важнейшим направлениям развития компании, которое достигается за счет полной ответственности научной группы за весь цикл работ - от подачи идеи до проектирования, производства и продажи, что в значительной степени аналогично вышеизложенной практике японских фирм в области субконтрактационных систем.

По мере роста венчурного отделения в отношении объемов производства и доли на рынке, а также укрепления его финансового положения создаются условия для выхода структуры из-под крыла материнской компании и образования малого венчурного предприятия. В отличие от научно-исследовательской группы оно уже является самостоятельной организационной единицей, наделено широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления НИОКР, производства, маркетинга. Однако эти так называемые внутрифирменные венчуры, развиваются за счет ресурсов компании, сильно от них зависят и потому часто находятся на небольшом расстоянии от нее. Цель их деятельности - укрепление позиций основного производства, поддержание его эффективности, продление жизни материнского предприятия, а также коррекция концепций его развития.

Если же крупная компания ставит задачу освоения принципиально новых продуктов, проникновения в новые области деятельности, то в венчурные сети могут привлекаться малые предприятия со стороны, которые самостоятельно занимаются как разработкой проектов, так и внедрением их на рынок.

Подобные венчуры обладают большой устойчивостью, высокой степенью независимости от основного производства и нередко находятся на значительном "расстоянии" от него.

Интеграция предприятий в венчурные сети на практике осуществляется двумя способами, которые базируются на специфических организационных и правовых процедурах, оговариваемых в контракте.

Прямая форма взаимодействия представляет собой покупку акций малого предприятия без активного участия венчурного капитала в его деятельности. Из-за высокого риска и длительных сроков реализации проектов такая форма применяется редко.

Наиболее часто используется в практике косвенная форма - через специальную партнерскую группу, которая подбирает, с одной стороны, фирмы, нуждающиеся в финансовой поддержке, с другой - первичных доноров в виде крупного производственного предприятия, коммерческих банков, страховых компаний, пенсионных фондов, а также оказывает обеим сторонам информационные и консультационные услуги.

В свою очередь, косвенная интеграция осуществляется в двух вариантах.

При первом варианте донор включается в качестве держателя акций в венчурное партнерство. Предоставляемый им капитал образует инвестиционный фонд, за счет которого финансируется акционерный капитал рискованного предприятия. В этом случае донор берет на себя все расходы, а также покрытие убытков.

При втором варианте партнер играет лишь роль посредника, который ищет для донорского капитала вложение в рисковые малые предприятия.

Аккумулируя средства крупных компаний в размере от 10 до 50 млн. дол., фирма венчурного капитала обычно вносит 1% и становится генеральным партнером. Крупные инвесторы вносят остальные 99% и становятся ограниченными партнерами без права распоряжаться фондами.

Собранный капитал распределяется между 10-15 малыми предприятиями, входящими в венчурную сеть и занимающимися инновациями. Венчурные фонды на базе квалифицированных экспертных оценок финансируют только надежные и перспективные проекты, количество которых незначительно и составляет примерно 1% от общего числа поступивших предложений.

Наиболее характерными способами практической реализации венчурного финансирования являются: корпорационные венчуры; внутренняя приватизация; внешняя приватизация.

Корпорационные венчуры представляют собой способ финансирования внутреннего предпринимательства в процессе диверсификации сфер деятельности в рамках сетей "высоких технологий". Специалисты выделяют два способа формирования корпорационных венчуров: "spin off" и "spin out". Первый реализуется путем финансирования крупным предприятием действующих малых на начальных фазах научно-производственного цикла. Второй представляет собой инвестирование средств в новые малые предприятия или проектные группы, отпочкованные от крупного.

Другая форма венчурного финансирования - внутренняя приватизация (management buy-outs) представляет собой продажу акций малого предприятия крупному. В большинстве случаев эти операции финансируются за счет средств кредитных институтов, хотя в некоторых случаях они могут финансироваться за счет собственных средств крупной производственной компании. Основным преимуществом внутренней приватизации является относительно низкая степень риска по сравнению с инвестициями в наукоемкие стартовые неинтегрированные предприятия.

Внешняя приватизация (management buy-in) на первый взгляд близка по форме и сути внутренней, однако эти операции отличаются своим происхождением и более высоким уровнем риска, так как их осуществляют компании-посредники, которые берут на себя непосредственное руководство малым предприятием и поэтому влияют на деловую и управленческую стратегию венчурной сети.

Создание эффективного партнерства малых инновационных предприятий, крупных компаний и финансовых институтов - это основное направление, создающее надежную платформу участия малых инновационных предприятий в международном бизнесе в условиях новой конкуренции.

Наряду с совместным осуществлением малыми и крупными предприятиями международного бизнеса в мировой экономике развивается и другой путь выхода малого предпринимательства на внешний рынок - это путь непосредственного взаимодействия с зарубежными партнерами. Такое взаимодействие осуществляется как по линии обычной внешней торговли (экспорт, импорт), так и по каналам ввоза и вывоза капитала, а также технологического обмена.

Практика ориентирует малые и средние предприятия на развитие конкурентного "коллективизма" при участии в экспортных и импортных операциях. Это проявляется в том, что малые и средние предприятия некоторых стран все чаще начинают создавать межнациональные союзы, которые расширяют производственно-финансовый потенциал малого бизнеса и позволяют малым предприятиям участвовать во внешнеэкономических связях не только в форме прямого и косвенного экспорта и импорта, но и включаться в процесс зарубежного инвестирования, т.е. осваивать новые для себя формы деятельности на зарубежных рынках.

В некоторых странах для объединения мелких предприятий в целях их совместного выступления на зарубежных рынках используются и другие формы. Например, во Франции создаются:

• клубы предприятий, которые изучают зарубежные рынки, организуют общие стенды на выставках, общие каталоги продукции, создают за рубежом торговые филиалы.
• объединения экспортеров, объединяющие предприятия, выпускающие однородную продукцию, конкурирующую между собой на внутреннем рынке.
• иностранные закупочные бюро - филиалы иностранных сбытовых компаний, действующих на территории Франции и специализирующиеся на закупках потребительских товаров. Характерные особенности их деятельности - закупки небольшими партиями и отказ от собственной марки.
• общества международной торговли, распространяющиеся на франкоговорящие африканские страны.

При экспорте капитала основная цель МСП - закрепиться на внешних рынках путем создания зарубежных филиалов, СП и пр. Специалисты по маркетингу рекомендуют после определенного успеха на зарубежном рынке переходить к его локализации, что требует создания филиалов и позволяет сократить издержки и транспортные расходы.

По оценкам некоторых специалистов, экспорт капитала в мире в конце ХХ столетия уже осуществляли 4-5 тыс. мелких и средних фирм. При этом поскольку строительство филиалов даже небольших фирм обходится довольно дорого, многие МСП предпочитают такую форму, как совместные предприятия с местным капиталом.

В технологическом обмене МСП с зарубежными партнерами преобладают такие формы, как:

• продажа патентов;
• продажа лицензий на все виды запатентованной промышленной собственности, кроме товарных знаков и знаков обслуживания;
• продажа лицензий на незапатентованные виды промышленной собственности - ноу-хау, секреты производства, технологический опыт, инструкции, чертежи, схемы, спецификации, технологические карты.

Малым и средним фирмам США, например, принадлежит около 1/2 всех лицензий, продаваемых американскими компаниями за границу. В европейских странах эта доля меньше - 30-40%, в Японии - более 20%. Свои лицензии и ноу-хау МСП продают, как правило, независимым зарубежным фирмам, тогда как у ТНК подавляющий объем международного технологического обмена приходится на внутрифирменные каналы.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определения понятий "малый международный бизнес" (ММБ) и "большой международный бизнес" (БМБ) и охарактеризуйте особенности ММБ и БМБ, их роль как структурообразующих факторов современной мировой экономики.
2. Что собой представляет "гибкая производственная специализация", насколько она адекватна мелкому предпринимательству?
3. В чем состоит определяющая сущностная особенность "новой конкуренции" и ее влияние на малый международный бизнес (ММБ)?
4. Какова роль совершенствования методов и схем взаимодействия малых и средних предприятий с БМБ при развитии внешнеэкономических связей? В чем состоят основные направления этого совершенствования?