Мотивация работников и конкурентоспособность фирмы

Организация работы в фирме

Организация работы в фирме представляет собой систему, предназначенную для определения конкретных заданий и уровня ответственности каждому работнику Данная система состоит из двух частей: менеджеров, отвечающих за распределение работы, и работников, выполняющих ее.

Роль менеджеров в фирме заключается в трех главных функциях.

1. Менеджеры занимаются координацией деятельности большого числа людей в рамках различного рода подразделений фирмы.
2. Они производят сбор и обработку информации, необходимой для функционирования подразделений фирмы, а также оценку ее полезности, отвечают за распространение информации внутри фирмы.
3. Менеджеры отвечают за принятие решений в отношении производственных процессов на фирме: внедрения новых продуктов; разрешения конфликтов; размещения ресурсов; найма и увольнения персонала.

От того, насколько эффективно управленческий состав фирмы выполняет свои функции, зависит работа каждого ее подразделения и конкурентоспособность фирмы в целом. Управление, в свою очередь, может рассматриваться в рамках двух основных типов, разработанных на базе как психологических особенностей работника, так и характерных черт организации производственного процесса.

Виды фирм по типу управления

В начале 1960-х годов американский психолог и специалист по управлению Д. Макгрегор проанализировал две концепции, лежащие в основе организации управления современной фирмой. Первая концепция, названная им "теория Х", исходит из пассивного типа наемного работника, главным стимулом труда которого служит удовлетворение преимущественно материальных потребностей низшего уровня. Вторая концепция - "теория Y" - рассматривает работника как энергичного, честолюбивого человека, стремящегося к самореализации, творческой деятельности.

Приняв за базу ту или иную концепцию, мы получим, согласно Мак-грегору, два типа управления: принуждение к труду через приказ, контроль, наказание (авторитарный тип управления) или руководство путем постановки цели в общем виде при сохранении за работником свободы действий в способах ее достижения (демократический тип управления).

В начале 1980-х годов американский экономист Оучи, исследуя механизм функционирования американских и японских компаний, заметил, что в большинстве американских фирм главное внимание уделяется технологической стороне производства. Работники остаются на втором плане. Они безынициативны, пассивны в отношении своей работы, их деятельность ограничена строго регламентированным кругом обязанностей. Господствует жесткая иерархия управления.

В противоположность этому в японских компаниях, а также в ряде западноевропейских и некоторых американских компаниях значительное внимание уделяется человеческому фактору. Расширяется область ответственности непосредственного производителя, нередко он принимает участие в принятии управленческих решений. Горизонтальная ротация кадров ведет к становлению многофункционального работника и обогащению его труда. И, как следствие, возрастает заинтересованность работника в качественном труде и в совершенствовании своего труда. Оучи пришел к выводу о том, что американские компании служат непосредственным воплощением нового типа предприятия, который описывается "теорией Х", в то время как деятельность японских фирм попадает под "теорию Y"^{3Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. М., Экономика, 1984.} .

Компания типа "Х" является продуктом эпохи становления и расцвета тейлоровского конвейерного производства. Действительно, конвейер, сопровождаемый тейлоризмом и фордизмом как оптимальными для того времени способами организации труда, закончил начатое крупной машинной индустрией расчленение и упрощение трудовых операций, передачу интеллектуальных функций труда машинам, обеднение труда и, как закономерное следствие, завершил формирование наемного работника типа "Х".

Жесткая организация труда дала возможность компании типа "Х" посредством резкого сокращения издержек за счет экономии на масштабе производственных операций превратиться в крупное производство, сориентированное на массовый выпуск стандартизированной продукции, - господство таких производств приходится на 1920-1930-е годы.

По мере эволюции спроса, расширения платежеспособной потребности и изменению качественных характеристик потребителей возникает потребность в компании и работнике нового типа - такого, который смог бы быстро и гибко реагировать на изменения окружающей экономической среды. Такой работник не нуждается в жесткой регламентации своих трудовых операций, ему необходимо демократическое управление в виде определения основных функций с предоставлением максимальной свободы выбора метода решения поставленной проблемы и реакции на изменение спроса, - то есть появляется работник типа "Y". Соответственно, и основным способом организации производства становится работа, связанная с обогащением труда.

Обогащение труда первоначально родилось в 1940-1950-е годы в ответ на высокий уровень специализации, упрощения и монотонности труда, характерные для жесткого конвейера, как противоположность ему В последующем обогащение труда занимает господствующее место в организации современной фирмы, что закрепляет переход к демократическому управлению и работнику типа "Y" как факторам конкурентоспособности фирмы в постиндустриальную эпоху нового этапа.

К методам обогащения труда относятся:

1. Индивидуальные методы.
2. Групповые методы.

1. Индивидуальные методы

Данные методы представляют собой процесс обогащения труда непосредственно на рабочем месте отдельного работника и связаны с:

• повышением ответственности работника за результаты своей деятельности, достигаемым посредством перекладывания части управленческих заданий непосредственно на плечи исполнителя;
• применением гибкого конвейера, то есть такого распорядка производственных операций, который позволяет работнику быстро переналаживать станок при поступлении нового задания;
• расширением круга операций, которые выполняет индивидуальный работник, что достигается за счет объединения нескольких производственных циклов в одну систему;
• пониманием смысла выполняемой работы через более широкий взгляд на работу, охватывающий общую политику фирмы на рынке, отношение потребителей к продукции фирмы, роль заказчиков и поставщиков;
• большей свободой действий индивида на рабочем месте, включая самостоятельный выбор ассортимента производства и инструментария производства в соответствии с запросами либо следующей стадии производственного процесса, либо непосредственно потребителя.

2. Групповые

Групповые методы обогащения труда прилагаются ко многим работникам данного цикла производства или подразделения в рамках фирмы. Они позволяют расширить понимание работы для работников, выявить место каждого работника в процессе производства, способствуют реализации инициативы работников в деле достижения роста производительности труда, снижения издержек и повышения качества продукции. К таким методам относятся:

• автономные рабочие бригады - выделение одного производственного участка в самостоятельное распоряжение одной рабочей бригады с полным циклом управления с гибким графиком работы и вознаграждения;
• кружки качества - самостоятельные производственные организации рабочих с целью поиска путей улучшения качества продукции фирмы, члены которых могут принимать участие в управлении всем производственным процессом фирмы и руководство которыми предоставлено полностью в распоряжение работников;
• программы переквалификации и повышения квалификации работников всех уровней и всех звеньев производственного процесса;
• сотрудничество профсоюзов и менеджмента в виде переговоров при заключении коллективных договоров работы, определении системы вознаграждения работников и участия представителей профсоюзов в высших органах управления фирмой;
• большая гарантия надежности работы (постоянная занятость), что дает работнику уверенность в его необходимости фирме, повышает его лояльное отношение к фирме, а отсюда и к своей деятельности.