Управление персоналом на предприятиях и в организациях

7.3. Руководство: проблема интеграции власти и партнерства

Иерархическая структура организации выдвигает на первый план проблему руководства, которое рассматривается как совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на поведение индивида и групп. Тип и характеристики такого взаимодействия определяются неким балансом, соотношением власти и партнерства. Этот баланс в каждом конкретном случае зависит прежде всего от характеристик самой организации: типа организационной структуры управления и корпоративной культуры, масштабов и специфики производства и управления, характеристик всех подсистем и элементов организации. Кроме того, на выбранный вариант взаимодействия (воздействия) оказывают влияние характеристики самого субъекта воздействия - руководителя и объекта - подчиненного (группы) и отношения между ними.

Основой руководства выступает власть - возможность оказывать влияние на поведение других людей. Влияние - это любое поведение (действие) одного человека, которое изменяет поведение, действие, ощущения, отношения другого человека. При этом основная задача руководителя - выбрать наиболее адекватный ситуации, наиболее эффективный (простой, экономный, действенный) метод влияния.

Партнерство - это отношения сотрудничества на равных, которые возникают на определенных стадиях развития групповых отношений в современных адаптивных организационных структурах (матричных, проектных). Партнерство - это характеристика взаимоотношений членов группы, объединенных общей целью, общим рабочим процессом, общей ответственностью за полученные результаты. Партнерство имеет следующие черты:

• отсутствие отношений "начальник - подчиненный", "старший - младший";
• свобода обмена мнениями и идеями;
• максимальная концентрация способностей и возможностей каждого для достижения общих целей;
• поддержка и взаимопомощь;
• добровольное признание приоритета групповых целей и ценностей;
• высокий уровень взаимо- и самоконтроля.

Можно утверждать, что партнерство на сегодняшний день - самый высокий уровень развития отношений в менеджменте, характерный для саморазвивающихся организаций с саморегулируемым уровнем организационной синергии. Отношения партнерства породили современный тип эффективной группы - команды с присущими ей свойствами: взаимозависимости, единодушия, комплементарности, взаимозаменяемости, разделяемых целей, ответственности и представлений о способах их достижения.

Партнерство, вырастая в условиях иерархических организационных структур управления, не отрицает иерархию, а дополняет ее, компенсируя мощным синергетическим эффектом от удовлетворения организационных, социальных и психологических потребностей команды недостатки формальных механизмов управления.

Оказывая влияние на подчиненных, руководитель демонстрирует свою лидерскую позицию, власть по отношению к ним. Поэтому в современном менеджменте термин "руководитель" постепенно заменяется синонимом понятия "лидер".

Понятие "лидерство" появилось в 40-50-х гг. ХХ в. как феномен неформального влияния, которое проявляется всегда, вне зависимости от места в официальной иерархии власти - формальной структуре. Неформальное влияние определяет распределение ролей в коллективе, неформальную структуру отношений. Неформальная структура - совокупность межличностных отношений, которые складываются в процессе работы и общения между работниками.

Лидерство в группе вытекает из психологической тенденции группы формироваться вокруг социально-психологического ядра. Таким ядром выступает лидер. Он берет на себя функцию сплочения, организации группы ввиду того, что обладает влиянием на коллектив. Неформальный лидер своим поведением наиболее полно отвечает групповым нормам и ценностям. Он активен, ведет группу, стимулирует достижение групповых целей. Группа выделяет лидеров по следующим параметрам.

1. "Один из нас". Принцип идентичности. Мотивом выступает присоединение. Лидер - такой же человек, у него такой же, как у большинства, образ жизни, такие же эмоции, чувства, переживания, такие же стремления.
2. "Лучший из нас". Принцип уникальности. Мотив - выделение. Лидер - пример для подражания как человек или профессионал.
3. "Воплощение добродетелей". Принцип нравственности. Мотив - этическая сопричастность. Лидер - носитель групповых норм, ценностей, морали. Он привержен групповым ценностям и готов их отстаивать. Он не только контролирует выполнение групповых норм членами группы, но и отстаивает эти нормы во "внешней" по отношению к группе среде. При этом поведение лидера обычно шире декларируемых им норм и правил. Таким образом, лидер расширяет границы поведения группы, исследует возможность установления новых норм и правил.
4. "Оправдание ожиданий". Принцип стабильности. Мотив - гарантия безопасности. Лидер - постоянен в поведении, мнениях, действиях вне зависимости от ситуации.

По этим составляющим происходит оценка поведения лидера и его соответствия роли.

Позже лидерство стали рассматривать как необходимый компонент эффективного управления, а лидерские качества - как атрибут успешного руководителя.

Лидерство - специфический компонент эффективного менеджмента, обеспечивающий влияние лидера на поведение других работников.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников влияния и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство - ситуационный компонент управления и имеет три источника возникновения:

• официальная власть (отношения "начальник - подчиненный") - возможность оказывать влияние на поведение людей. Официальная (традиционная) власть определяется местом руководителя в структуре управления и выступает основой делегирования полномочий;
• личный авторитет (отношения "лидер - последователь") - способность оказывать влияние на поведение в силу личных качеств;
• деловой (служебный) авторитет (отношения "старший - младший") - способность оказывать влияние на поведение других в силу компетентности, знаний, умений ( рис. 7.3).

Авторитет может проявляться по ряду признаков - особенностей, черт личности, определенным знаниям, умениям, навыкам, что создает основу для смены лидерских позиций, определяет возможность лидирования разных людей в зависимости от ситуации и ее требований к качествам работника. Задача руководителя при этом - определить лидерский потенциал работников и возможную сферу его проявления, делегировать работу в конкретных направлениях конкретным работникам.

Рис. 7.3. Структура и источники возникновения лидерства

Власть выступает основой выделения формальных лидеров - руководителей, авторитет - основой выделения неформальных лидеров.

Общими чертами руководства и лидерства выступает то, что они:

• являются средствами координации и организации отношений между работниками фирмы, средством управления ими;
• реализуют процессы социального влияния в организации, подразделении, группе. В случае руководства - влияние по официальным каналам, в случае лидерства - по неофициальным;
• им присущ момент известной субординации отношений (распределение ролей, модели поведения). В руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, в лидерстве менее заметен и официально не определен.

Социологи Гарвардского университета Р. Бейлс и Ф. Слэйтер установили, что в успешно функционирующих группах выделяются два типа лидеров:

• инструментальный лидер, или "идейный вдохновитель" группы. Этот лидер проявляет наибольшую активность в ценностной и деловой (функциональной) ориентации группы, генерирует идеи, предложения, нацелен на достижения и решение стоящих задач. Этот лидер чаще всего руководитель группы, тип "человека рационального";
• экспрессивный лидер, или "самый уважаемый человек". Это эмоциональный неформальный лидер группы, он удовлетворяет социальные потребности человека в присоединении, безопасности, общении, дружбе, принадлежности и пр. Это тип "человека иррационального, эмоционального".

Модель Р. Бейлса и Ф. Слэйтера получила название "модель двойного лидерства". В ней авторы отметили, что выделенные роли не может носить один и тот же человек. Более того, эффективность работы коллектива обеспечивается бесконфликтным существованием этих двух лидеров, они склонны взаимодействовать друг с другом на основе взаимной поддержки, а не конкуренции.

Формальный лидер, руководитель делегирует неформальному лидеру полномочия по обеспечению нормального взаимодействия в коллективе, поддержанию атмосферы взаимной поддержки, доверия, психологического комфорта.

Лидер пользуется различными методами влияния, адекватными сложившейся ситуации.

Исследователи выделяют пять основных (традиционных) и ряд дополнительных методов влияния (форм власти), развившихся как ответ на современные требования внешней среды, тенденции развития в общественно-экономической и научно-технической сферах.

1. Власть, основанная на принуждении. Мотивационной базой такого влияния выступает страх. В силу творческого характера труда управленческого персонала, требующего самостоятельности, атмосферы доверия и сотрудничества, власть, основанная на страхе, является весьма неэффективным методом влияния.

   Использование принуждения как метода воздействия может иметь положительный результат:

   • в случае разумного сочетания с другими способами влияния. Власть, реализуемая в виде положительного подкрепления (вознаграждения, одобрения), требует наличия (и осознания персоналом наличия) принуждения. Контраст (диалектическое единство) положительных и отрицательных стимулов дает сочетание атмосферы доверия, сотрудничества и общности целей с дисциплиной, самоконтролем и неизбежностью отрицательной реакции на неудовлетворительное поведение;
   • в организациях, использующих формализованные методы руководства с регламентированным процессом производства и управления, с развитой системой контроля и с наличием других типов власти;
   • при конкретности и последовательности применения отрицательных стимулов, логичности системы принуждений и информированности персонала;
   • как система косвенного принуждения (осознание возможности потери материальных благ, социальной принадлежности, социального и профессионального статуса, уважения, доверия и других моральных ценностей работника).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Желательное поведение работника стимулируется прямым или косвенным положительным подкреплением. Сложность в применении этого метода имеет два аспекта:

   • в силу субъективных особенностей человека, уникальности его возможностей и потребностей метод положительного подкрепления требует индивидуализации и дифференциации вознаграждения. С другой стороны, вследствие культурных, социальных и этических традиций и воспитания чрезмерная индивидуализация вознаграждения может привести к нарушению принципа социальной справедливости, к напряженности и конфликтам в коллективе и в конечном счете к снижению производительности труда;
   • ограниченность средств, направляемых на потребление, требует от руководителя находить приемлемый баланс между материальным и моральным вознаграждением.

   В целом метод положительных подкреплений достаточно эффективен. Психологами давно установлен факт: эмоциональная память лучше сохраняет положительные эмоции, чем отрицательные, что дает дополнительный эффект длительности для политики вознаграждений, стимулирует формирование положительных отношений между руководителем и подчиненным, реальное признание власти (особенно в сочетании с харизмой и компетентностью) лидера.

3. Экспертная власть. Влияние осуществляется через представление о компетентности лидера. Разумная вера в глубину знаний и их ценность создает у работника представление о руководителе как эксперте (специалисте) и сознательное решение подчинения. Воздействие на коллектив с помощью экспертной власти имеет следующие особенности:

   • требует постоянного совершенствования общих и специальных знаний, профессионального развития лидера, подтверждения компетентности в различных сферах его деятельности, в том числе в вопросах политики, общественной жизни, широкого круга непрофессиональных интересов, социальных проблем и пр.;
   • делает возможным выдвижение в лидеры не только профессиональных менеджеров, но и специалистов, обладающих необходимыми знаниями и качествами лидеров, но не облеченных формальной властью, чем создает реальные предпосылки делегирования полномочий, власти и ответственности, возможность возникновения инновационных структур и смены карьеры работника;
   • является предпосылкой организации управленческой команды, включающей как руководителей различного уровня, так и специалистов, компетентных в различных сферах управления;
   • требует тщательно разработанной политики по отношению к новаторам, неформальным лидерам, предпринимателям для направления их таланта, опыта и усилий в русло созидания и развития организации;
   • может иметь негативные последствия при принятии коллективных решений в силу экспертного прессинга лидера и отсутствия реального обмена мнениями и информацией.

4. Эталонная власть (харизма). Основана на личной привлекательности лидера, подражании и отождествлении себя с кумиром, восхищении как отдельными чертами, так и личностью лидера в целом. Этот тип власти основан на субъективной и эмоциональной оценке личностных качеств и способностей лидера. Использование влияния через личный пример (харизму) давно и широко применяется в политической жизни, шоу-бизнесе, религиозной сфере, существует множество рекомендаций, психологических пособий, методик по развитию личной привлекательности, начиная с теорий начала века - "личного магнетизма", до фундаментальных исследований психологических воздействий и конкретных инструкций по влиянию на окружающих.

5. Законная (традиционная) власть. Власть, основанная на иерархии. Эта власть является эффективной при добровольной готовности подчиненных признать авторитет руководства, осознании возможности лидера удовлетворить потребность в принадлежности и защищенности (принадлежности к определенной социальной группе). Традиция - это власть системы, повышающая ее стабильность.

   Как не существует единого эффективного стиля руководства, так невозможно определить рациональный тип власти вне ситуационного, адаптивного подхода. Скорее эффективным лидером является тот, кто умеет использовать весь арсенал средств воздействия, разумно сочетая "кнут и пряник", закон и доверие, знания и восхищение.

   Стирание интеллектуального разрыва между различными категориями управленческого персонала привело к тому, что использования классических форм власти стало недостаточно для воздействия на исполнителей. Активное сотрудничество на равных породило необходимость делегирования власти и привело к возникновению других методов властвования.

6. Влияние путем убеждений. Делегирование власти и ответственности происходит путем убеждения подчиненного в совпадении целей и потребностей организации и работника, передачи своей точки зрения, возложения на него ответственности и признания его личных качеств и способностей. Психологической основой здесь выступает создание внутренней мотивации, не требующей подкрепления управленческими воздействиями. Особенностями применения убеждения является необходимость постоянного, тесного контакта с персоналом, личного воздействия, достаточно длительного времени общения и возможности отрицательного результата в силу добровольности выбора подчиненного.

7. Власть через участие. Участие персонала в выработке и принятии управленческих решений, в процессе оперативного управления приводит не только к отождествлению целей и задач организации и сотрудников, но и восприятию единой позиции руководства и коллектива, воздействует на потребности самого высокого уровня - в признании, самовыражении, развитии.

8. Косвенное влияние. Этот тип власти основан на иерархии, как и традиционная власть. Смысл его - личные взаимоотношения лидера с вышестоящим руководством, что дает ему косвенную власть, дополнительное влияние на членов коллектива. Мотивационной основой является страх, тревожное ожидание действий вышестоящего руководителя, вера в информированность о ситуации своего лидера.

9. Власть информации. Основа - потребность человека в информации об окружающей среде (а для менеджеров и специалистов информация является предметом деятельности - жизненно необходимой составляющей, "семенным фондом принятия решений"). Лидер регулирует доступ и поступление информации к членам группы, влияя на характер и результаты деятельности людей. Власть информации особенно сильно действует в сочетании с экспертной властью, когда информация попадает в компетентные руки и может эффективно использоваться.

Ситуационный подход в менеджменте породил ряд моделей использования различных методов влияния руководителем в зависимости от выделенных ситуационных факторов.

В одной из моделей интегральным ситуационным фактором выступает степень зрелости рабочей группы/исполнителей ( рис. 7.4).

увеличить изображение
Рис. 7.4. Ситуационная модель применения методов влияния

При этом степень зрелости определяется:

• способностью группы (отдельных работников) выполнить стоящую задачу - степенью компетентности подчиненных ("могу выполнить");
• желанием группы (работников) выполнить задание - отношениями внутри рабочего коллектива, степенью сплоченности группы, сработанностью, климатом доверия и взаимопомощи, сложившимся уровнем организационной культуры ("хочу выполнить");
• новизной делегируемой задачи, известностью проблемы.

Оценивая зрелость команды или отдельных подчиненных, руководитель выбирает наиболее эффективный способ влияния на их поведение, что определяет ту или иную степень делегирования полномочий.

Подходы к определению эффективного лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих исследователей и по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.

Первый подход связан с анализом личных лидерских качеств руководителя, необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте, и построением модели идеального менеджера. Это наиболее ранний эмпирический подход. Первые исследователи верили, что лидеры - известные полководцы, правители, управляющие - имеют какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих великих людей в истории от ведомых масс. Исходя из этого ученые предполагали возможным выделение некой "квинтэссенции", некоего универсального сочетания качеств, характеристик; их измерение и оценку. Результатом таких исследований стал достаточно длинный список выявленных и обобщенных лидерских качеств.

Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выделенные лидерские качества. Так, Стогдилл выделил пять основных, по его мнению, качеств:

• ум, или интеллектуальные способности;
• господство, или преобладание над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера, многие люди, обладающие ими, остались только последователями.

Манна постигло аналогичное разочарование - среди семи им выделенных качеств ум являлся лучшим предсказателем личности лидера. Однако практика этого не подтвердила.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и выделившим четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие последователей;
• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон привлекать дополнительные ресурсы, в том числе ресурсы других людей.

Интересно и то, что Беннис предлагал лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они - часть общего дела. Создаваемая организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и приверженность общему делу.

Американский консультант по вопросам принятия решений Р. Акофф, рассматривая качества успешных лидеров через призму эффективности решения проблем, предлагает свой перечень характеристик:

• компетентность;
• коммуникабельность;
• внимательность по отношению к подчиненным;
• смелость в принятии решений;
• способность творчески решать проблемы.

В конечном счете были выделены четыре группы лидерских качеств:

• деловые (профессиональные);
• умственные (интеллектуальные);
• физиологические;
• социально-психологические (эмоциональные).

Деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений, необходимых для осуществления его обязанностей. Их значимость для успеха возрастает пропорционально уровню иерархии. Можно отметить, что эти качества часто являются определяющими для эффективного лидера при его устойчивой ориентации на профессиональную карьеру в рамках одной организации. При смене организационной стратегии или профессиональной области эти качества перестают определять лидерскую позицию работника.

Изучение интеллектуальных качеств, их связи с лидерством проводилось многими учеными, и результаты всех исследований подтверждают, что уровень этих качеств у лидеров гораздо выше, чем у "нелидеров". Основным аргументом в этом является то, что успех и признание лидера во многом зависит от его способностей и умения принимать правильные решения, а значит, от наличия аналитического мышления, обширных профессиональных знаний, широкого кругозора, творческой направленности и развитой интуиции. Приоритет таких качеств при определении лидера может существовать в узкоспециализированных подразделениях, связанных с интеллектуальными разработками, в научных, внедренческих, образовательных и подобных организациях и службах.

К физиологическим относят такие характеристики человека, как рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность, состояние здоровья и пр. Конечно, в некоторой степени может существовать связь между такими качествами и лидерством, особенно в ситуациях и сферах деятельности, где физические параметры человека играют определяющую роль (спорт, модельный бизнес, охрана и пр.). Однако многие примеры всемирной истории подтверждают, что в великие лидеры зачастую выходят люди, не имеющие физических преимуществ и даже физически более слабые, чем большинство их современников (Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди и др.).

Социально-психологические качества проявляются главным образом через поведение человека, через его характер. Они имеют как наследственную (темперамент), так и воспитательную основы. Их изучение привело к появлению длинных списков качеств, присущих лидеру. Однако большинство из них не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Наиболее устойчивые корреляции таких качеств с лидерством получены в коллективах, занимающихся творческим трудом, с большой долей эмоциональности в рабочих и межличностных отношениях (театр, кино, другие виды искусства, рабочие новаторские группы, венчурные подразделения и пр.).

Для специалистов по менеджменту многих развитых стран характерным является социально-психологический уклон при анализе фигуры руководителя. Они утверждают, что по своему психологическому складу эффективные управляющие являются сложными личностями, однако этические ценности, которыми они руководствуются, исключительно просты.

Основные черты эффективного лидера в современной компании следующие:

• глубоко вовлечен в процесс руководства, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников;
• не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;
• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
• в трудные моменты не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной;
• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников компании - людей, имеющих близкие ему ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Активное изучение и обобщение качеств эффективного менеджера и лидера продолжалось до середины 90-х гг. ХХ в. Кроме того, выделение качеств, присущих тому или иному специалисту, руководителю, является частью комплексного подхода к подбору специалистов и руководителей в организацию. В настоящее время этот подход используется для построения профессиограмм, описаний должностей и моделей специалистов, определяющих требования к претендентам на вакантную должность.

Сравнение общих характеристик успешных и менее успешных менеджеров позволяет сделать следующий вывод (табл. 7.4).