Управление ресурсами

Операционные и организационные издержки можно разделить на материальные затраты, трудозатраты и накладные расходы. Материальные затраты могут быть прямыми (например, бумага для анкет статистических обследований, бензин для автомобилей, которые используют счетчики в ходе обследования и т.п.) или косвенными. Косвенные затраты включают в себя, например, затраты на отопление служебного здания, техническое обслуживание автомобилей, используемых для других целей и т.д. Трудозатраты также могут быть прямыми или косвенными. К прямым трудозатратам относятся зарплата и выплаты, которые можно напрямую связать с проектами и мероприятиями. Косвенные трудозатраты – затраты на рабочую силу, которые не имеют прямого отношения к деятельности. Прямые затраты также называют эксплуатационными расходами. Применительно к статистическим организациям эксплуатационные расходы связаны с проведением переписей, обследований и другими формами сбора, обработки и распространения данных. От эксплуатационных расходов отличаются организационные расходы, также называемые постоянные затраты, основные затраты, или накладные расходы. Это расходы на содержание организационной базы, включая руководство, администрацию и управление.

Часть организационных расходов – это расходы на основной персонал: люди, занимающиеся управлением, работа которых касается разных проектов и операций. Расходы на основной персонал могут быть отнесены на различные проекты, над которыми работают сотрудники. Так, например, если исследователь тратит половину своего времени на аналитическую работу по конкретному проекту, половина его зарплат и прочих выплат может быть включена в стоимость этого проекта. Если директор тратит 15% своего времени на управленческое содействие руководителю того же проекта, то 15% его зарплаты также могут быть отнесены на счет проекта. Это бывает сложно осуществить на практике. Альтернативный вариант – рассчитать совокупные накладные расходы и распределить их по всем проектам, добавляя как процентное отношение к стоимости (совокупные накладные расходы/совокупные расходы*100%).

Капитальные издержки – это затраты на крупные "инвестиции", которые необходимы для выполнения какого-либо проекта или проектов, однако остаются организационными активами и после завершения проектов. К данной категории подходят, например, транспортные средства и оборудование, такое как компьютеры и копировальные аппараты. Амортизационные отчисления можно распределить по проектам таким же образом, как распределяются и накладные расходы. В зависимости от того, как используется оборудование, эти издержки можно частично отнести на счет эксплуатационных или организационных расходов.

При учете издержек определяются затраты на операции, процессы, подразделения и товары. Сюда включаются ожидаемые издержки (бюджеты) и действительно понесенные издержки. Функционально-стоимостной анализ – это система учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них. В данной системе накладные расходы и капитальные затраты относятся к прямым затратам. Таким образом организация может установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги. Подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции, называются центрами затрат. Типичными примерами являются общее руководство, службы бухгалтерского учета и по работе с клиентами. В экономике прямые затраты – это производственные или организационные издержки, которые не зависят напрямую от деятельности предприятия или организации и не могут меняться в относительно короткие сроки (один-два года). К переменным затратам относятся расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия. Переменные и прямые затраты в сумме составляют совокупные затраты. Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана. Выполнение планов предполагает широкий спектр ресурсов. К ним относятся персонал, информация, оборудование и квалификация. Затраты большей части этих ресурсов несут с собой соответствующие издержки. Это и есть издержки, которые необходимо подсчитать для разработки проекта бюджета.

Любая работа, имеющая определенный масштаб и продолжительность, может считаться проектом. Так, многие работы по сбору статистической информации можно рассматривать как проекты. Отлаженная система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб. Проект обычно формируется следующим образом: статистическое ведомство решает провести обследование; тематическому подразделению, которое наиболее подходит для того, чтобы возглавить проект, выделяется бюджет и даются полномочия вести проект, а также назначается руководитель проекта. Он/она приступает к заключению договоров субподряда с поставщиками услуг, необходимых для выполнения обследования. Здесь требуется привлечь ряд подразделений и знания в специальных областях: отношения с респондентами, разработка формы обследования, операции на местах, оценивание и проч. Помимо здравого смысла, сегодня имеются различные технические приемы, чтобы облегчить менеджерам работу над проектом. Полезный способ – разработка проекта в форме серии отдельных конкретных мероприятий или шагов. Такой процесс называется определением Иерархической структуры работ (ИСР). ИСР является инструментом, который используется в управлении проектами для определения и группирования отдельных элементов работы (задач) в рамках проекта так, что это позволяет организовать и определить совокупный объем работ по проекту. Элементом ИСР может быть продукция, данные, услуги или любое их сочетание. ИСР также обеспечивает основу для детализированной оценки и контроля издержек, служит руководством для составления и контроля графика работ. Полезным средством программного обеспечения для управления проектами является Microsoft Office Project. Если масштаб и продолжительность проекта достаточно велики, то функция управления может быть делегирована руководящему комитету проекта. Комитет не должен вмешиваться в повседневные операции в рамках проекта. Перечень дисциплин, представленных в каждом проекте, меняется в зависимости от его характера, масштаба и сложности. План проведения переписи населения можно использовать как контрольный список для проверки того, что требуется в любом проекте. Хотя это может быть полезно, руководитель проектной группы не должен быть экспертом во всех областях, затрагиваемых проектом. Руководитель группы должен быть координатором, менеджером и дипломатом. В очень немногих проектах, за исключением переписи, требуется время и ресурсы для фиксации хода их выполнения и неудачного опыта. Однако, если отсутствует традиция фиксации прежнего опыта, то проект не может извлечь преимущества из предыдущих успехов и неудач.

Проект начинается с определения его тематического охвата. В чем суть проекта (например, разработка и выполнение обследования рабочей силы)? Когда достигнуто согласие о характере проекта, он должен быть разработан в деталях. Это можно сделать, используя Иерархическую структуру работ. При таком подходе в проекте выделяются компоненты (мероприятия), каждый из которых даст точно определенный результат. Таким способом тематический охват проекта организуется и определяется в меньших единицах. Каждая из этих малых единиц, или компонентов, называется комплекс работ, за которые может быть назначен ответственный для их выполнения и достижения результатов. Работа не выполняется, если она не заявлена как один из рабочих компонентов проекта. Когда мы знаем, в чем состоит проект, мы можем определить его временные рамки. Сюда включаются начало и окончание работ, при этом принимается во внимание вероятность задержек.

Имея компоненты, мы можем приступить к подсчету затрат на проект (учет издержек) и подготовить бюджетную заявку. В статистике нам необходимо уделять особое внимание контролю качества. Этой теме мы намерены посвятить отдельный курс лекций электронного обучения. Также мы должны запланировать работу персонала над данным проектом и обеспечить, чтобы он обладал необходимой квалификацией. В случае необходимости, персонал должен пройти дополнительную подготовку. Требуется и план коммуникаций, внутренних и внешних.

В серьезных планах уделяется большое внимание рискам, например, того, что цели не будут достигнуты. Это может привести к нереализуемому проекту. Значит, мы просто этого не делаем. Или мы выбираем решения, которые мы можем придумать заранее. Если проект зависит от связанных с ним инвестиций, мы составляем план закупок, увязывая инвестиции с запланированными мероприятиями.

Отправной точкой для разработки проекта и бюджета проекта является определение конкретных мероприятий, которые будут осуществляться. После этого можно определить требующиеся затраты ресурсов. Бюджет проекта – это оценка финансового плана проекта, для которого требуется финансирование. Хорошо продуманный бюджет может существенно облегчить понимание проекта. В зависимости от руководящих принципов бюджет может быть простым заявлением о предполагаемых расходах на одной странице или полной электронной таблицей с подробным изложением, где даются пояснения различным статьям расходов или доходов. Лучше всего бюджет проекта сможет подготовить тот, кто тесно связан с проектом и хорошо разбирается в финансовых вопросах. Таким человеком может быть руководитель проекта или сотрудник, активно вовлеченный в проект. Как только составление проекта с учетом предполагаемых мероприятий завершено, рекомендуется, чтобы по крайней мере еще один близкий к проекту человек просмотрел целиком весь подготовленный пакет и удостоверился, что в нем ничего не забыто и что бюджет точно отражает описание проекта. Среди типичных элементов бюджета – перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов. В начале составления бюджета полезно подготовить рабочую таблицу со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта. Должны быть учтены и любые новые издержки, понесенные после того, как проект получает финансирование (т.е. на временных работников или консультантов), как и любые текущие расходы на статьи, которые будут отнесены на счет проекта. Расходы, не связанные с персоналом, могут включать в себя такие статьи, как поездки, оборудование и канцелярские товары. Расходы на персонал состоят из зарплат и прочих выплат. Работники, выделенные для работы над проектом, должны быть учтены в бюджете на основе соответствующего процентного отношения от времени. В большинстве случаев в бюджеты включаются накладные расходы (также именуемые косвенными затратами), что позволяет проекту нести часть расходов на повседневные операции. Важно, чтобы статья "прочие" не содержала чрезмерно высокую долю совокупных расходов.

Сложность этих вопросов обусловлена тем, что обычные публикации более не являются главным средством распространения статистической информации, а данную функцию в большей мере выполняют издания на компакт-дисках и веб-сайт статистического ведомства в Интернете. Имеется ряд соображений в пользу того, чтобы статистические ведомства пополняли свои бюджеты через продажи товаров и услуг по рыночным ценам. Во-первых, продажа таких товаров и услуг дает некоторую гарантию того, что все сообщество не финансирует выпуск специализированного продукта, который представляет интерес лишь для ограниченного числа пользователей. Во-вторых, имея возможность оставлять у себя поступления от продаж и оказания услуг, статистические ведомства получают стимул для задействования неиспользованного потенциала. Такая гибкость позволяет организациям пользователей избежать создания собственного потенциала для проведения обследований с учетом того, что это может нести с собой ненужное дублирование действий. В-третьих, это может способствовать развитию в статистических организациях культуры, ориентированной на пользователей информации.