Обучение и развитие персонала службы маркетинга

Цель лекции: в "Обучение и развитие персонала службы маркетинга" дать теоретические знания в области обучения и развития персонала службы маркетинга

4.1. Обучение и развитие персонала, как залог успеха службы маркетинга

Главной задачей службы маркетинга является удержание позиций компании на рынке. Для этого необходимо своевременно реагировать на любые действия конкурентов, изменения внешней и внутренней среды. Все это приводит к тому, что персонал службы маркетинга должен обладать необходимыми квалифицированными знаниями, навыками и умениям, повышающие производительность и эффективность труда всей службы.

В этой ситуации работодатели заинтересованы в том, чтобы на их предприятии работал компетентный персонал, который создавал продукцию, успешно конкурирующую на рынке в борьбе за потребителя. Обучение и развитие персонала направлено, прежде всего, как раз на подготовку такого персонала для более правильного решения широкого круга поставленных задач под потребности определенной компании.

Итак, обучение и развитие персонала службы маркетинга должно быть:

• Направлено на достижение поставленных целей и задач под потребности организации службой маркетинга;
• Направлено на повышение конкуренции по отношению к другим организациям, находящимся на том же рынке;
• Направлено на донесение необходимой информации о текущем состоянии дел в компании;
• Направлено на повышение мотивации к трудовой деятельности;
• Направлено на формирование лояльности со стороны сотрудников службы маркетинга к организации и непосредственному руководителю.

Также стоит отметить, что обучение и развитие персонала должно осуществляться непрерывно, так как мы живем в динамичном обществе, где процесс устаревания старого и привнесение элементов нового происходит на постоянной основе.

Обучение и развитие персонала сотрудников службы маркетинга должны проходить все должностные штатные единицы, включая и высший управленческий состав.

4.2. Место обучения и развития в системе управления персоналом службы маркетинга

Обучение и развитие является неотъемлемой составляющей всего процесса управления сотрудниками организации и направлено на достижение целей и задач компании. Обучение и развитие персонала должно быть взаимосвязано с другими направлениями по работе с персоналом и выполнять поддерживающую функцию. Также обучение и развитие должно создавать предпосылки по совершенствованию процесса решения поставленных задач перед сотрудниками службы маркетинга.

Рассмотрим специфику проведения обучения на определенном этапе нахождения сотрудника в компании. К этапам нахождения сотрудника в компании отнесем: новый сотрудник или кадровый сотрудник.

При формировании программ обучения для конкретного сотрудника или целого подразделения необходимо учесть ряд факторов. К таким факторам относят:

• Наличие высшего профессионального образования;
• Наличие дополнительных курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки, тренингов, мастер-классов и т.д.;
• Профессиональный опыт работы по специальности;
• Профессиональный опыт работы по специальности в компании;
• Занимаемая позиция в компании и т.д.

Помимо выше перечисленного большое значение имеет мотивация сотрудника на обучения и развитие, его способность к усвоению новых знаний и навыков.

Если сотрудник относится к категории персонала "новички", то для него рекомендуется проводить обучение сразу же после его трудоустройства на новую должность. Кроме обучения, к данной категории сотрудников необходимо провести ряд адаптационных мероприятий (вводный тренинг, закрепление наставника, экскурсия по компании и т.д.).

Если сотрудник относится к категории "кадровый работник", то в отношении него рекомендуется проводить оценочные мероприятия на выявление соответствия уровня квалификации с установленными показателями на предприятии для службы маркетинга. Также оценка персонала может строиться для того, чтобы показать дальнейшую перспективу развития сотрудника внутри службы маркетинга конкретного предприятия. На основании выявленных показателей выстраивается дальнейшая программа обучения и развития персонала.

Ответственность за проведение оценочных, адаптационных, обучающих и других мероприятий должна быть разделена между следующими сотрудниками:

• Непосредственный руководитель сотрудника службы;
• Представитель службы "Управление персоналом" (менеджер по обучению и развитию персонала, менеджер по персоналу, менеджер по подбору и адаптации персонала и т.д.);
• Непосредственный наставник, закрепленный за конкретным сотрудником службы.

Так, руководитель сотрудника должен определить какое обучение необходимо его подчиненному, выбрать направление и его реализацию в практической деятельности. Представитель службы "Управление персоналом" отвечает за подготовку и реализацию программы обучения.

Обучение персонала предполагает также наличие издержек. Издержки бывают прямые, и косвенные. Под прямыми издержками принято подразумевать расходы на сотрудников, проводящих процесс обучения, аренда и оснащение оборудованием помещения, учебно-методические пособия. Под косвенными издержками принято подразумевать расходы, относящиеся к отсутствию сотрудника на рабочем месте во время его нахождения на обучение.

4.3. Организация процесса обучения и развития персонала

Рассмотрим алгоритм организации процесса обучения. Для того чтобы можно было бы организовать процесс обучения нужно:

1. Определить цели обучения
2. Определить потребности в обучении
3. Определить содержание обучения
4. Определить формы обучения
5. Определить методы обучения
6. Определить ресурсы обучения
7. Осуществить выбор и необходимую подготовку сотрудника, планирующего проводить обучение
8. Осуществить необходимые подготовительные мероприятия
9. Проведение самого процесса обучения

Рассмотрим более подробно методы определения потребностей в обучении персонала. Перед тем, как осуществить выбор того или иного метода обучения необходимо осуществить качественную и количественную оценку в потребности обучения. К качественной оценке относят чему и как обучать сотрудников. К количественной оценке относят количество и категорию сотрудников, направленных на прохождение процесса обучения. Данная информация относительно качественной и количественной оценки может быть выявлена при помощи следующих методов:

• Проведение оценочных материалов о сотрудниках службы (образование, стаж работы, профессиональные знания, навыки и умения и т.д.);
• Ежегодная оценка результатов профессиональной деятельности сотрудников службы в форме проведения аттестации;
• Проведение анализа планирование, как долгосрочного, так и среднесрочного;
• Применение метода наблюдения за непосредственным процессом работы сотрудников;
• Анализ выявленных проблем посредством метода наблюдения;
• Сбор и анализ заявок от сотрудников службы маркетинга;
• Формирование кадрового резерва;
• Повышение требований к уровню квалификаций сотрудников компании;
• Проведение опросов среди сотрудников подразделения;
• Анализ опыта службы маркетинга в других компаниях;
• Проведение экспертной оценки персонала.

Стоит отметить, что на выбор того или иного метода, формы и содержания процесса обучения зависят от того или иного фактора.

Содержание программы обучения формируется на основе задач, которые были поставлены перед сотрудниками. Основными характеристиками программы обучения будут являться:

• Содержание материала;
• Сложность материала;
• Структурированность материала.

Содержание материала также зависит от уровня подготовки слушателей, категории сотрудников, профессионального опыта преподавателя, интересами слушателей.

Сложность материала оказывает непосредственное влияние на время, отводимое на процесс обучения. Так, чем материал сложнее, тем больше времени отводится на его изучение.

Структурированность материала оказывает влияние на усвоение материала, так чем четче структурирован материал, тем легче запомнить и уяснить программу обучения. Четко структурированный материал помогает уловить слушателям взаимосвязь между блоками программы обучения.

В процессе обучения преподаватель должен решить следующие поставленные задачи:

• Повышение уровня знаний у слушателей;
• Развитие навыков межличностного общения;
• Развитие моторных навыков;
• Развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Приведем пример из практики организации, занимающей лидирующее положение на своем рынке во всем мире.

"Обучение принятию решений на DHL .

Обучение принятию решений и анализу проблем на DHL включает в себя не только знакомство слушателей с теоретическими аспектами вопроса, но и изучение методов и техник индивидуальной и групповой работы. При этом особый упор делается на обучение слушателей принятию решений и анализу проблем в группе, поскольку чаще всего на работе человек работает в тесном взаимодействии с другими людьми ? с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим руководством. Такое обучение повышает способность обучающихся ? особенно руководителей разных уровней ? выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, генерировать альтернативные решения и выбирать оптимальное решение из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими людьми" [2].

Рассмотрим наиболее типичные причины возникновения неэффективности обучающих и развивающих мероприятий, которые допускают ответственные лица за процесс обучения. К ним относят:

• Обучение без проведения подготовительной работы по выявлению причин той или иной проблемы не несет ответственность за повышение качества и эффективности профессиональной деятельности сотрудников подразделения;
• При формировании программы обучения не учли навыки и знания, которыми уже обладают сотрудники, участвующие в процессе обучения и вынужденные изучать учебный материал заранее для них известный;
• Обучение осуществляется по устаревшим материалам, которые не отвечают реальным потребностям службы маркетинга;
• Ответственное лицо, проводившее обучение персонала, не анализирует свои допущенные ошибки в процессе обучения.

Стоит отметить, что процесс обучения может быть проведен, как при помощи сил собственного персонала из организации, так и из специализирующихся организаций на процессе обучения и развития персонала. Какое лучше обучение, внутренними или внешними силами - вопрос пока открыт. Сторонники внутреннего процесса обучения озвучивают за него следующий главный довод: внутренний сотрудник ответственный за обучение и развитие персонала знает почти все нюансы службы или представителей от службы маркетинга и специфики деятельности организации, касающиеся той темы заявленной на обучение. Привлечение же внешних специалистов, расширяет в умах слушателей свое представление о своей профессиональной деятельности и продолжения ее в перспективе чаще всего вне компании, чем внутри нынешней организации.