Управление персоналом на предприятиях и в организациях

Второй подход связан с появлением бихевиоризма (поведенческих теорий) и основан на концепции лидерского поведения. Этот подход рассматривает лидерство как набор образцов (манер) поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении. Эффективность лидера при этом определяется не только личными качествами человека, а в большей мере его манерой поведения по отношению к подчиненным. В отличие от концепции врожденных личностных качеств, этот подход предполагал возможность обучения менеджеров желаемым образцам поведения, подготовки их по специальным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос: "Кто является лидером?" к ответу на вопрос: "Что и как лидеры делают?".

Понятие стиля руководства обычно рассматривается в двух разных значениях: как четко разработанная концепция взаимоотношений с персоналом, вытекающая из политики компании (корпоративный стиль руководства), и как практически применяемая линия поведения руководителя в повседневных отношениях с подчиненными (индивидуальный стиль руководства).

Корпоративный стиль руководства может быть индивидуалистическим (который в свою очередь подразделяют на неоклассический, патерналистский и инновационный), а также коллективистским (связанным или не связанным с системой профсоюзов).

Устойчивая манера поведения руководителя стала определяться как индивидуальный стиль управления. Долгое время считалось возможным определить такой оптимальный, единственно верный стиль управления, который бы обеспечил эффективность работы менеджера.

Поиски единого уникального стиля породили возникновение различных классификаций стилей, в которых, однако, конечными "полюсными" характеристиками стали два показателя:

• ориентация лидера на выполнение задачи;
• ориентация на взаимоотношения в процессе выполнения работы.

В континууме максимума этих двух показателей выделились три классических стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Руководитель, использующий такой стиль, передает членам группы минимальный объем информации, принятие решений осуществляет самостоятельно, без учета мнений подчиненных, убеждая их в необходимости выполнения решений посредством системы санкций и личного авторитета. Авторитарный стиль способствует развитию пассивности подчиненных, генерирует высокую внутреннюю конфликтность, так как в основу его заложены давление и диктат руководителя, игнорирование интересов людей, которые он ставит значительно ниже, чем интересы дела. В таких коллективах удовлетворенность собственным трудом у инициативных подчиненных отсутствует, так как они справедливо считают, что их творческий потенциал не реализуется.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя и подчиненных, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель максимально уделяет внимание поддержанию благоприятного климата в коллективе, всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой разрешимостью возникших конфликтов.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Он включается в управленческий процесс лишь при наличии определенного давления со стороны вышестоящего органа или самой группы, стремится установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами и просьбами, терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опасается конфликтов, редко осуществляет контроль деятельности подчиненных, предоставляя им почти полную свободу действий.

Рассмотренные классические стили руководства редко присутствуют в чистом виде в практической деятельности.

Следующим шагом теории управления было создание двумерных моделей взаимоотношений в организации. Наиболее широкое распространение получила модель Р. Блейка и Дж. Моутон - "решетка менеджмента". Оси решетки представляют ориентации на задачу (ось Х) и на человеческие отношения (ось У), образуя поле с пятью выделенными стилями ( рис. 7.5).

увеличить изображение
Рис. 7.5. Решетка стилей руководства

1. Невмешательство. Низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в организации.
2. "Теплая компания". Высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Авторитарность. Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется его крайне мало.
4. Золотая середина. Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда. Руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание к производству и людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Последующие исследования показали, что стиль, как и набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяется в зависимости от ситуации. Это стало началом развития ситуационного подхода, в котором эффективность действий менеджера рассматривалась в зависимости от оценки влияния ситуационных факторов.

В общем виде к ситуационным факторам относят требования и ограничения внешней среды, характеристики самой организации (в том числе ее персонала, отношений между руководителями и подчиненными, стиля, организационной культуры и пр.), ее внутренние возможности и ограничения.

В разных условиях деятельности фирмы (обычные или критические, стандартные или связанные с неопределенностью и т.д.), так же как и в зависимости от содержания самой должности (линейный или функциональный руководитель), и стиль и признаки меняются.

Авторитарный стиль, например, может быть признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, действующих в кризисных ситуациях, тогда как в других условиях деятельность такого руководителя может иметь негативные последствия.

В соответствии с ситуационным подходом грамотный руководитель применяет отдельные методы воздействия и различные стили в зависимости со сложившейся ситуации и оценки зрелости команды (отдельных исполнителей) ( рис. 7.6).

Рис. 7.6. Ситуационная модель использования стиля руководства

Степень зрелости не является величиной постоянной, на нее оказывают влияние характеристики самой проблемы - ее новизна, уникальность, привычность для исполнителей. Модель предполагает свободное владение руководителем различными стилями взаимодействия - от наиболее жесткого (указания) до полного делегирования полномочий подчиненным, характерного для партнерских отношений.

В зависимости от определения ситуации руководитель принимает решение, как и кому делегировать полномочия, о степени участия группы в решении задач, о возможностях применения групповых методов решения проблем.

Групповое решение имеет ряд преимуществ перед индивидуальным способом решения проблем:

• группа может предложить больше способов, вариантов решений;
• групповое решение увеличивает шансы на успех, так как в процесс включаются все заинтересованные стороны и участники;
• уровень группового знания несравненно выше, чем уровень индивидуальных знаний;
• более быстрая (оперативная) верификация идей и информации;
• отсутствие сложностей при реализации решения, связанных с сопротивлением персонала, так как повышается информированность и обеспечивается участие подразделений и исполнителей в разработке и принятии решений.

Кроме явных преимуществ, групповые методы работы имеют и ряд недостатков:

• тенденция к поспешному принятию решений;
• влияние формальных и неформальных лидеров в процессе выработки решения;
• возможность лоббирования неэффективных решений;
• доминирование мнения вышестоящих руководителей, входящих в состав рабочей группы;
• групповое единомыслие, ведущее к принятию традиционных, бесконфликтных решений;
• расплывчатость ответственности, иллюзия бесконтрольности;
• возможность затянувшихся дебатов, увлеченности процессом борьбы.

Одним из критериев успешности группы выступает показатель ее сплоченности - как мера тяготения членов группы друг к другу. Чем выше сплоченность группы, тем сильнее возможность проявления группового единомыслия, конформизма, выступающего "обратной стороной медали" сплоченности. Конформизм - это явление, при котором личное мнение приносится в жертву ради сохранения нормальных отношений, единства группы. Конформизм при принятии решений может проявляться в выборе наиболее бесконфликтного, но менее эффективного решения.

Снизить степень группового единомыслия можно путем применения руководителем следующих методов:

• руководитель поднимает статус критика, предоставляя роль критика последовательно каждому члену группы;
• руководитель (либо наиболее опытный, компетентный работник) излагает свои ожидания и предпочтения последним (метод "юнги");
• руководитель создает несколько независимых альтернативных групп для разработки решений;
• руководитель может в процессе обсуждения и выработки решений периодически разбивать группу на подгруппы. Разработка идей, таким образом, проводится сначала в подгруппах, а потом в группе в целом;
• привлечение экспертов со стороны, их достойная презентация руководителем. Эксперты оценивают групповые мнения и решения;
• руководитель может ввести должность "штатного критика" на все заседания группы. При этом на каждом заседании роль критика переходит от одного работника к другому;
• поспешность в принятии решений снижает достаточность времени для выработки и обсуждения альтернатив;
• обязательным этапом после выработки предварительного решения должно быть последнее обсуждение, где каждый высказывает свои сомнения и точку зрения относительно выбранного решения.

Эффективность работы группы зависит от состава группы, который рассматривается в совокупности двух показателей - функционального и ролевого состава группы. Функциональный состав группы определяется стоящей проблемой и целями организации. Ролевый состав определяется социально-психологическими характеристиками людей, их предрасположенностью к тем или иным действиям, личностными особенностями.

Психологи утверждают, что для эффективного обсуждения проблем, выработки группового мнения и выполнения решений необходимо, чтобы в группе выделялись как минимум четыре роли, отвечающие за различные функции в процессе выработки и реализации решений: генератор идей, эксперт, стратег и коммуникатор. Генератор идей призван отвечать за творческую и новаторскую направленность решений, он ставит проблемы, находит новые пути и способы их достижения, отвечает за инновационное развитие группы. Функцией эксперта является сбор, обработка и анализ информации по проблеме, верификация идей, установление и контроль профессиональных стандартов, времени, ресурсов и качества выполнения решений. Стратег - это член группы, отвечающий за достижение целей организации и подразделения (чаще всего это - формальный руководитель), планирование процесса принятия решений, постановку задач, координацию усилий и контроль за достижением результатов. Достижение группового согласия при принятии решений и слаженное их выполнение невозможно без наличия роли коммуникатора, берущего ответственность за установление и поддержание эффективных групповых взаимодействий, обеспечение рабочего климата, установление групповых стандартов работы и разрешение конфликтов в процессе выработки и реализации управленческих решений.

Сочетание ролей в группе может быть различным, каждый член группы может быть носителем одной, двух или более ролей, однако для выработки и реализации эффективных решений необходимо, чтобы число экспертов превышало количество генераторов идей.

Американский теоретик в области менеджмента Г. Минцберг определил десять ролей (табл. 7.5), которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он делит их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем и содержание управленческой деятельности, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.

Эффективность работы группы зависит от интегральной характеристики - степени зрелости группы, которая в свою очередь зависит от опыта и компетентности членов группы; сплоченности и сработанности группы, желания выполнять поставленную задачу; новизны стоящей проблемы.

Эффективность работы группы зависит от диспозиции членов группы в процессе обсуждения проблемы, выработки решения. Диспозиция членов группы определяет схемы возникающих коммуникаций, их протяженность, насыщенность. От места в схеме коммуникаций могут возникать ситуации жесткого лидерства, гибкого лидерства и попеременного лидерства. Задачей руководителя становится не только планирование процесса выработки группового решения, но и определение эффективных коммуникационных схем и контроль за процессом. На первом этапе групповой работы удобным методом, позволяющим предварительно оценить возможные роли участников группы и спланировать потоки коммуникаций, могут быть таблички с именами участников обсуждения, установленные на нужных местах.

Эффективность работы группы зависит от интереса к предмету принятия решений, а также от других характеристик группы: пола, возраста, степени знакомства и пр. При соответствии стоящей задачи личным и групповым целям иценностям возникает желание лучше и быстрее выполнить задание. Таким образом, руководитель должен обозначать общие и личные интересы участников в решении стоящей проблемы, т.е. создавать механизм самомотивации при выработке и реализации решений.

Вовлечение работников в процесс выработки и реализации решений можно осуществлять с помощью другой ситуационной модели ( рис. 7.7), где оценка ситуации принятия решения производится последовательно по семи факторам.

увеличить изображение
Рис. 7.7. Модель выбора стиля принятия решений

В зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений выделяют пять стилей руководства:

Авторитарные:

Консультативные:

Коллективный:

1. Имеет ли значение качество решения?
2. Достаточно ли информации или собственного опыта руководителя для принятия качественного решения?
3. Структурирована ли проблема?
4. Имеет ли значение согласие подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения задания?
5. Вероятна ли поддержка авторитарного решения руководителя подчиненными?
6. Мотивированы (заинтересованы) ли сотрудники на выполнение задания?
7. Возможен ли конфликт между подчиненными при выработке и принятии решения?

Таким образом, для организации эффективной работы персонала необходимы:

• рациональный подбор и распределение ролей и обязанностей в коллективе;
• осознание всеми членами группы поставленных целей и текущих задач;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при привлечении их в группы принятия решений;
• внимание менеджеров и к достижению целей, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.