Управление персоналом на предприятиях и в организациях

Методы индивидуальной и групповой мотивации

Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе оплаты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за результаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.

К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской страховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более высокого порядка - признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.

Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универсальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспечивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, высшие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка - творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:

• первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинаковых должностей);
• вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем деятельности величина может корректироваться);
• третья зависит от результатов работы.

Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени заработная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечивающих факторов.

Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, которая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату отпусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.

Возможно составление руководством организации "кафетерия" льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предоставление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), заработанных по различным критериям оценки деятельности работников.

Можно составить общий список рекомендаций, который позволяет в значительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников, от социальных до самовыражения.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят работе реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие.

1. По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа происходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в отделе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправляемой.
2. В российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направлена на удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении высших потребностей - в признании, уважении, причастности, успехе, общении - играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно создание "идеальной" рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью.
3. Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.
4. Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответственно уровень вознаграждения за личный вклад.
5. Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.
6. Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.
7. Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.
8. Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации, оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
9. Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы сотрудников к единению, искренности и честности.
10. Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы "справедливой компенсации", сформулированные Шепли - Эрроу.

1. Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персонализация усилий).
2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).
3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой информированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности, сложности и ответственности работы.
4. Вознаграждение - по труду (по степени участия в общих результатах).
5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные условия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следующим показателям:

• достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
• степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности (социальная эффективность);
• степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотношениями в процессе достижения этих результатов.