Управление персоналом на предприятиях и в организациях

7.7. Управление конфликтами и стрессами

Любой коллектив состоит из людей, отличающихся друг от друга возрастом, образованием, стажем работы, профессиональным и жизненным опытом, целями и задачами, которые они перед собой ставят, а также средствами и способами достижения цели, функциями и порученными обязанностями, ролями и статусами, личностными особенностями, ценностями, установками, взглядами на возникающие в процессе работы проблемы. Как результат всех этих различий в трудовых коллективах появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов.

С точки зрения психологии конфликты - это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. Разумеется, речь идет не о любых конфликтах. Наряду с конструктивными, стимулирующими развитие коллектива возникают деструктивные конфликты, которые тормозят это развитие и вредят делу.

Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам жизни организации. Они могут способствовать предотвращению застоя, служат источником развития, движения коллектива к новым целям. Такие конфликты, как правило, сопровождает формирование новых форм и ценностей. Конфликт вскрывает источник разногласий и тем самым позволяет устранить его. Поскольку основой возникновения всякого конфликта служит отрицание предшествующих отношений между сторонами, конфликт способствует созданию новых условий в коллективе. Положительные последствия конструктивного конфликта для отдельного человека могут состоять и в том, что посредством его изживается внутренняя напряженность, находится также выход из состояния фрустрации.

Конфликт может выполнять функцию объединения и сплочения группы перед лицом внешних проблем и трудностей.

В жизни любой организации нередко имеют место конфликты, которые выполняют негативную или разрушительную функцию. Это деструктивные конфликты. Они - результат ошибочного, неверного понимания окружающей реальности, расхождения взглядов, интересов, стремлений людей. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, понижают его сплоченность и эффективность его деятельности. Борьба сторон в таких конфликтах происходит длительно и ожесточенно, методы нередко противоречат нормам морали (идут в ход жалобы, клевета на противников, умышленное создание трудностей в работе), по сути, конфликт перерастает в склоку.

Специальными психологическими исследованиями установлено, что потери рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам может снижаться на 20% и более.

При анализе конфликтов очень важно вскрыть подлинные причины их возникновения. А для этого надо понять истинные мотивы поведения конфликтующих сторон, каковы их интересы, чего люди хотят добиться при помощи конфликта или каким образом изменить ситуацию.

Задача руководителя не в том, чтобы избежать конфликта, а в том, чтобы сделать его продуктивным. Чтобы максимально использовать продуктивные возможности конфликта и свести к минимуму отрицательные его последствия, необходимо научиться управлять конфликтом. Уметь управлять - значит обладать соответствующими знаниями о природе конфликта, основных закономерностях его возникновения и протекания и применять их в конструктивных целях.

Конфликт в коллективе представляет собой противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, установок, стремлений. Конфликты всегда выступают как отношения взаимного противодействия личностей, противоборства, активного их столкновения. Как правило, конфликту предшествует определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, который называют конфликтной ситуацией. Под конфликтной ситуацией можно понимать стечение предпосылок, условий и причин еще не наступившего (потенциального) конфликта, напряженную ситуацию, угрожающую перерасти в открытый конфликт.

В основе любого конфликта, независимо от уровня его протекания, могут лежать организационные, производственные и межличностные причины.

Организационный конфликт - это разновидность конфликта, связанная с разногласиями по поводу формальных организационных начал и поведения членов коллектива. К каждому работнику организация предъявляет ряд требований, зафиксированных в определенных документах (правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях), а также закрепленных в сложившихся традициях и нормах поведения. Вместе с тем поведение каждого работника индивидуально, он ищет свое место в коллективе, в структуре должностных и неформальных отношений, стремится найти применение своим способностям, удовлетворение в труде, в общении с другими членами организации.

Конфликт возникает, во-первых, если работник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны организации (допускает прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей). Во-вторых, конфликт возникает, если требования, предъявляемые работнику, противоречивы, нечетки, неконкретны. Низкое качество должностных обязанностей или их плохое организационное обеспечение, как правило, приводят к конфликту. Так, выполнение функций контроля, ревизии, нормирования, оценки нередко вовлекает работников в конфликтные ситуации. Конфликт возникает на основе недостаточной проработки этих функций, отсутствия организационного и психологического обеспечения их выполнения.

Производственный конфликт возникает в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть изношенная техника, морально устаревшее оборудование, не приспособленные для нормальной работы помещения.

Производственный конфликт может также возникнуть из-за недостаточной информированности управленческого персонала, неквалифицированного управленческого решения, которое проводится в жизнь, необоснованных нормативов, низкой квалификации работников. Преодоление этих конфликтов непосредственно связано с внедрением научной организации труда, широкой опорой на экономические и психологические методы управления. Это же составляет основу предотвращения производственных конфликтов.

Межличностный конфликт - это конфликт из-за личностной неприязни людей друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм как при наличии, так и отсутствии объективных организационных причин конфликта. Кроме того, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного конфликта, когда принципиальные разногласия на функциональной или деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или даже вражду. Организационный или производственный конфликт по сравнению с межличностным носит чаще конструктивный или мобильный характер. Прекращается, как только исчерпывается предмет спора, решается проблема. Межличностный конфликт всегда протекает ожесточенно и имеет более застойный характер по сравнению с организационным или производственным конфликтом.

Конфликт, независимо от причин его возникновения, имеет следующую структуру:

1. стороны (участники) конфликта;
2. несовместимые ценности и намерения сторон;
3. поведение, направленное на уничтожение планов и намерений другой стороны;
4. применение силы с целью повлиять на поведение другой стороны в нужном направлении.

Имеют значение также характеристики проблем, приведших к возникновению конфликта, и социальной сферы, в рамках которой он протекает.

Всякий реальный конфликт представляет собой процесс, который развивается и протекает во времени. В широком смысле динамика конфликта - это последовательная смена определенных стадий или этапов, характеризующих процесс развертывания конфликта от возникновения конфликтной ситуации до разрешения конфликта. В динамике конфликта обычно выделяют четыре стадии.

Первая стадия конфликта - возникновение объективной конфликтной ситуации. Какое-то время объективная конфликтность ситуации не осознается сторонами, поэтому эту стадию еще называют стадией потенциального конфликта, так как подлинным конфликтом он становится лишь после осознания конфликтности ситуации ее участниками.

Вторая стадия - осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Возможные последствия:

1. переход к конфликтному поведению;
2. стремление предотвратить конфликт, поиск разрешения конфликтной ситуации со стороны непосредственных участников или руководства подразделений, в которых намечается конфликт. В большинстве случаев оптимальным является именно второй путь. Успех его зависит от многих причин, но прежде всего - от личности руководителя, его принципов руководства и опыта.

Процесс осознания включает, во-первых, осознание самой ситуации как значимой, т.е. имеющей большое значение для достижения цели; во-вторых, осознание того факта, что другая сторона препятствует достижению цели. Значение, которое придается каждой из сторон предмету разногласий, оказывает решающее влияние на ее вступление в конфликт и на степень жесткости конфликтного взаимодействия.

В развитии конфликта важно и то, признают ли стороны законность требований друг друга. В случаях, когда правомерность требований и притязаний одной из сторон изначально отвергается, конфликт носит более деструктивный характер.

Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным напряжением. Возникающие эмоциональные состояния включены в динамику любого конфликта, активно влияя на его течение и исход. Так, демонстрация одним из участников чувств вражды, агрессии или антипатии сигнализирует о нарастании конфликта и тем самым мобилизует усилия сторон.

Третья стадия развития конфликта - переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение представляет собой реальные действия сторон, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей и активно реализовывать собственные намерения.

Действия сторон резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоции же в свою очередь стимулируют конфликтное поведение. Взаимные конфликтные действия способны видоизменять и усложнять первоначальную конфликтную структуру, принося новые стимулы для дальнейших действий. Конфликтное поведение само по себе порождает тенденции к развитию и усугублению конфликта. Вместе с тем открытая борьба и острое столкновение сторон - одна из форм конфликтного взаимодействия на третьей стадии.

По оценкам исследователей, возможен и другой вариант поведения в конфликтной ситуации - отказ от конфликтного взаимодействия и выход из ситуации.

Причинами этого могут быть:

1. осознание одной из сторон недостаточности ресурсов для ведения борьбы или "переговоров";
2. изменение отношения к предмету разногласий из-за осознания слишком высокой цены предполагаемых приобретений;
3. тактический прием, временное отступление для перегруппировки рядов или преобразования конфликтной ситуации из нерешаемой в потенциально решаемую.

Наконец, имеется третье, компромиссное решение, по которому может развиваться взаимодействие в конфликтной ситуации, - это путь торга, сделки, переговоров. В силу ряда обстоятельств стороны предполагают, что получение максимума требований невозможно, поэтому, чтобы не потерять все, они идут на взаимные уступки: снижая собственные притязания, позволяют хотя бы отчасти реализовать намерения противоположной стороны. Эта форма конфликтного взаимодействия исследована наиболее полно в связи с исключительной практической значимостью выявления факторов и условий, способствующих успеху переговоров.

При проведении переговоров участникам не следует стремиться изменить представления и установки друг друга. Цель состоит в выработке протокола соглашения, приемлемого для всех заинтересованных сторон. Для этого необходимо определить границы, дальше которых противник не сможет или не захочет пойти, и добиться от него максимальных уступок.

При стремлении противников отстоять противоположные позиции следует попытаться найти так называемые зоны согласия, т.е. то общее, что имеется в предлагаемых участниками переговоров вариантах решений, и на этой основе достигнуть компромисса. Значительно облегчается достижение компромисса в том случае, если цели противников изначально не были диаметрально противоположными или стороны в процессе поиска совместного решения готовы к разумному и целесообразному изменению первичных притязаний.

Большое влияние на течение переговоров оказывает характер эмоциональных установок сторон по отношению друг к другу. Они зависят от значимости решаемых проблем, степени информированности о намерениях противника, а также личностных особенностей участников переговоров. Имеет значение и характер внутренних отношений участвующих в переговорах сторон, зависящий от степени единства каждой стороны по целям, стратегии и тактике переговоров, а также от сложившейся системы ожиданий.

Для воздействия на противника могут быть использованы угрозы или обещания. Результаты исследований свидетельствуют, что оба этих средства воздействия на партнера могут быть эффективными. При этом вероятность подчинения угрозе тем выше, чем более высоким статусом обладает угрожающий и чем большее доверие он вызывает у противоположной стороны. Однако установлено, что если одна из сторон в равной степени может использовать как угрозы, так и обещания, то обещания более результативны.

Четвертая стадия в развитии конфликтов - это разрешение. Конфликты могут иметь различные исходы в зависимости от предметного содержания, наличия объективных возможностей для их разрешения, участников и условий протекания конфликта, а также деловых и личных качеств лиц, в обязанности которых входит поиск путей разрешения конфликтов. Диапазон возможных исходов можно представить так:

1. полное прекращение конфронтации путем взаимного примирения сторон (сложность этого исхода - поиск объективной основы примирения);
2. компромисс - исход базируется на частичном удовлетворении притязаний обеих сторон, необходимости взаимных уступок. Этот исход приводит к взаимному выигрышу, характерному для ситуации типа "сделка";
3. разрешение конфликта на принципиальной, деловой основе:
   • конструктивного - путем удовлетворения объективных требований и претензий конфликтующей стороны,
   • деструктивного - путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, проведения необходимой профилактической и воспитательной работы, а также наказания участников конфликта;
4. организационное или механическое прекращение конфликта - расформирование подразделения, если конфликт иначе завершить невозможно; уход (увольнение) одного участника конфликта (одной из сторон) из организации; переход одного (лидера) или нескольких членов конфликтной стороны в другие подразделения организации.

Способы разрешения конфликта предполагают сознательные и активные действия лиц, заинтересованных в положительном для коллектива результате и использующих для этого определенные конструктивные средства.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, стоящих перед руководителем и коллективом, - оптимальное и справедливое разрешение конфликта. Добиться этого можно лишь на основе сочетания, с одной стороны, идейных и нравственных принципов, многосторонних знаний, а с другой - практического опыта, педагогического мастерства и искусства находить нетрафаретные и дальновидные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом или эмоциональном уровне.

Частичное разрешение конфликта имеет место, если посредством соответствующих изменений реальных условий среды конфликтные ситуации преобразуются таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, хотя стремление достичь поставленных целей у них сохраняется. Именно к этому ведут чисто административные меры разрешения конфликта.

Имея дело с конфликтами самого различного рода, руководитель должен владеть как стратегическими, так и тактическими приемами их устранения. Ему следует реалистически оценивать и анализировать каждую конфликтную ситуацию. Это означает, что руководитель должен уметь:

1. отличить непосредственный повод конфликтного столкновения от его причины, которая может маскироваться или не осознаваться участниками конфликта;
2. определить деловую (объективную) зону конфликта. Важно установить, в какой мере предмет разногласия касается технологии производства, системы организации и оплаты труда в коллективе, а в какой - особенностей деловых и личных взаимоотношений конфликтующих сторон. Это позволит в процессе изучения установить характер конфликта и отчасти локализовать его;
3. уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь работников, особенно в период перед началом конфликта, их взгляды и убеждения, основные интересы и запросы;
4. определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Чтобы получить объективную и всестороннюю картину происходящего, необходимо выслушать всех участников конфликта, проявляя при этом беспристрастность, сдержанность и не делая преждевременных выводов. Следует сосредоточить основное внимание на предмете конфликта и позициях их участников. В поиске путей разрешения конфликта следует избегать проявлений тенденциозности на основе личных симпатий или антипатий к участникам конфликта.

Данные исследований указывают, что для конструктивного решения возникающих конфликтов необходимо стремиться к обеспечению взаимопонимания конфликтующих сторон, осознанию предметного, а не личного характера разногласий. Прояснение взаимных позиций предотвращает перерастание деловых или производственных споров и разногласий в межличностные.

Технология управления конфликтами очень разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов и умело их разрешать, если они возникают.

Одним из первых социально-психологических действий, создающих предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния, так как они довольно часто скрываются или не осознаются одной или обеими конфликтующими сторонами.

Вторым методом предотвращения конфликта является следование "правилу разнообразия". Чем выше взаимная заинтересованность партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния.

Управленческое воздействие на любую ситуацию, в том числе и на конфликтную, предполагает ее анализ и осознание. Менеджеру, обязанному оказать управленческое влияние на возникшее конфликтное противодействие, важно знать основные принципы управления конфликтом, позволяющие его контролировать.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокровие. Конечно, невозможно полностью контролировать эмоциональное состояние партнера, но если сохранять спокойствие, то этот факт будет побуждать другую сторону к сдерживанию эмоций и к серьезному обсуждению спорного вопроса.

Во-вторых, надо попытаться как можно скорее и быстрее определить суть возникшего конфликта и в чем его основная причина.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного плана в конфликтном взаимодействии.

Управлять конфликтами - это не только определять возможные зоны их возникновения в организации, но и снижать конфликтный потенциал, т.е. предотвращать конфликтные ситуации, воздействовать управленческими средствами на процесс совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие. Управлять - означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели, и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры и противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управления совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать.

Важным компонентом управленческой деятельности является контроль, правильная организация которого снижает конфликтогенность, а неправильная - увеличивает ее.

Еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - превращение ее в единую работоспособную и сплоченную команду. При создании единой команды успешные результаты ожидаются от взаимодействия людей с разными способностями и квалификацией.

В конфликтной ситуации очень важно выбрать правильную линию поведения, в противном случае любой конфликт может вызвать у его участников сильный стресс.

Стресс - это состояние душевного (эмоционального) и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Первоначально понятие "стресс" возникло в физиологии для обозначения неспецифической реакции организма в ответ на любое неблагоприятное воздействие. Позднее оно стало использоваться для описания состояний индивида в экстремальных условиях на физиологическом, психологическом и поведенческом уровнях. В зависимости от вида стрессора и характера его влияния выделяют различные виды стресса. В наиболее общей классификации выделяют физиологический и психологический стрессы, последний вид подразделяется на информационный и эмоциональный. Информационный стресс возникает в результате информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачей, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе при высокой степени ответственности за последствия принятых решений. Различные формы стресса приводят к изменениям в протекании психических процессов, к изменению мотивационной структуры деятельности, к нарушению двигательного и речевого поведения.

Стресс может оказывать положительное, мобилизующее воздействие на человека, но также нередко приводит к весьма печальным последствиям в виде различных физиологических нарушений.

Руководитель должен так управлять конфликтной ситуацией и самим конфликтом, чтобы сделать неизбежно возникающий при этом стресс оптимальным для участников конфликта и всех сотрудников организации, сохранить эффективность ее работы.