Санкт-Петербургский государственный университет
Опубликован: 02.03.2007 | Доступ: свободный | Студентов: 3046 / 852 | Оценка: 4.27 / 4.03 | Длительность: 07:12:00
ISBN: 978-5-9556-0104-5
Лекция 2:

Планирование, управление и тестирование

< Лекция 1 || Лекция 2: 1234 || Лекция 3 >

Планирование

Результатом фазы оценки осуществимости являются детальная спецификация, план работы и оценка стоимости. Наиболее традиционной формой плана можно считать сетевой график, который представляется в виде ориентированного графа с двумя выделенными вершинами – начало и конец работы. Вершинами графа являются события, соответствующие пунктам плана, а ребрами – работы. События должны выражаться глаголами совершенного вида: "тексты программ переданы в базу данных исходников", "все тесты пропущены", "группа оценки качества дала положительное заключение" и т.д., но уж никак не "выполняется прогон тестов". Ребра нагружаются оценками длительности работ, например, в днях или неделях.

Сетевой график – очень удобный инструмент: во-первых, на нем четко видна зависимость работ друг от друга, во-вторых, на основе сетевого графика можно вычислить длительность всей работы, в-третьих, пользуясь результатами этих расчетов, можно попытаться оптимизировать длительность и затраты на работу.

Длительность вычисляется следующим образом. Суммируем длительности работ по всем возможным путям в графе. Тот путь от начала к концу, который является самым длинным, объявляется критическим, потому что задержка любой работы, лежащей на этом пути, приводит к задержке всей работы в целом. Понятно, что критических путей (с одинаковой длительностью) может быть несколько.

Рассмотрим пример.

Здесь приводится классическая задача планирования: нормально работающая, полностью загруженная компания получила заказ, от которого по разным причинам невозможно отказаться. Перечислим названия событий, т.е. узлов в графе:

  1. начало работы;
  2. коллектив сформирован, рабочие места подготовлены;
  3. проектирование завершено;
  4. программирование завершено;
  5. комплексная отладка завершена;
  6. оборудование закуплено;
  7. группа технических писателей получила описание проекта и необходимые пояснения от проектировщиков;
  8. то же для ПО, разработка проектной документации завершена;
  9. группа технических писателей получила всю необходимую информацию об интерфейсах с пользователем, разработка программной документации завершена;
  10. группа оценки качества (Quality Assurance – QA) разработала тесты;
  11. группа QA оценила проект положительно;
  12. группа QA завершила автономное тестирование;
  13. группа QA завершила комплексное тестирование, получила всю документацию и действующий вариант системы;
  14. проверка качества (проблемам качества будет посвящена отдельная лекция) завершена;
  15. конец работы (конечно, это не конец, будет еще сопровождение, но пример-то надо закончить).

Под каждым ребром графа записана планируемая длительность соответствующей работы (в неделях). Еще раз повторю, что это только пример, прошу не придираться к техническим деталям, в частности, разумеется, каждая передача (3-7, 3-10 и т.д.) не может длиться более одного-двух дней, но не хотелось возиться с дробями.

Критическими путями являются пути 1-6-2-3-4-5-9-13-14-15 и 1-6-2-3-4-5-12-13-14-15, т.е. вся работа не может быть выполнена быстрее, чем за двадцать одну неделю. Понятно, что с точки зрения оптимальной загрузки коллектива было бы лучше, чтобы все пути в графе от начала к концу имели примерно одинаковую длительность с тем чтобы как-то уменьшить длину критического пути. Например, есть соблазн заставить группу QA проводить даже начальное тестирование, уменьшив нагрузку на программистов, работа которых находится на критическом пути. Но тогда очень трудно определить границы ответственности, программисты начинают выдавать откровенную халтуру и в результате сроки даже удлиняются. В реальных проектах, где работ очень много, все-таки удается путем перераспределения работ улучшать сетевой график, по крайней мере, к этому стремятся все руководители.

Еще несколько замечаний по данному примеру. Явно неудачно спланированы работы между событиями 1, 2, 6. Коллектив сформирован за одну неделю, а рабочие места еще не готовы. Группа технических писателей начинает работать на шесть недель позже проектировщиков, а группа QA имеет трехнедельный перерыв перед завершением проектирования и т.д.

Эти проблемы действительно трудны, каждая компания решает их по-своему, например, очевидным решением является использование одной и той же группы QA или технических писателей для нескольких групп разработчиков.

Еще одной популярной формой графического представления плана работ является диаграмма Ганта (Gantt). Диаграмма Ганта представляет собой прямоугольник: слева направо равномерно отсчитываются периоды времени (недели, месяцы), сверху вниз перечисляются работы, причем каждая работа представляется в виде отрезка, начало и конец которого размещаются в соответствующем периоде.

Для сравнения с сетевым графиком нарисуем диаграмму Ганта для того же примера:

Если в сетевом графике особенно наглядно видны зависимости работ друг от друга, (например, работа 12-13 может начаться только после завершения работ 5-12 и 11-12), то в диаграмме Ганта основной упор делается на то, что происходит в каждую конкретную неделю, например, видно, что группа QA имеет перерыв в работе в 2 недели между работами 11-12 (автономное тестирование) и 12-13 (комплексное тестирование). Именно поэтому "большие начальники" предпочитают диаграммы Ганта: в конце каждой недели проводишь вертикальную линию и сразу видишь, какие работы велись, что должно кончиться, а что начаться. Должен признаться, что я и сам нашел пару ошибок в расчетах по сетевому графику, пока строил диаграмму Ганта для этого примера. Тем самым я еще раз убедился, что диаграмма Ганта нагляднее сетевого графика, или в том, что я уже большой начальник, а не технический специалист. Технические менеджеры предпочитают сетевые графики, так как им важнее информация о том, что от чего зависит, да и пересчитывать критические пути им приходится практически каждую неделю.

На диаграмме Ганта принято над каждым отрезком работы указывать, сколько сотрудников принимает участие в этой работе (в сетевом графике это возможно, но не очень удобно, поскольку надо указывать еще и длительность работы). Опять-таки, начальники любят смотреть, сколько сотрудников занято в каждой неделе, что легко увидеть как раз на диаграмме Ганта.

< Лекция 1 || Лекция 2: 1234 || Лекция 3 >
Александр Сурнин
Александр Сурнин
Россия, Архангельск, Архангельский Государственный Технический Университет, 2003