Менеджмент организации в современной техносфере

Довольно распространен метод группирования в единую дивизиональную структуру управления хозяйственных субъектов, рассредоточенных на обширной территории. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных фирм, формирующих вертикальную интегрированную хозяйственную систему из дочерних организаций. Такие дочерние хозяйственные субъекты включаются в процесс производства в качестве поставщиков сырья или предприятий распределительной сети оптовой и розничной торговли.

На уровне "индивид - организация" характер взаимодействия отражает различия в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных показателей: ценностные ориентации, верования, принципы и нормы поведения и т.п. Это ключевые факторы организационной культуры как особой системы связей между людьми в процессе их совместной деятельности. По этому признаку можно выделить два полярных типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

Корпоративная организация представляет собой систему связей между персоналом в процессе совместной деятельности, а корпорация, как социальный тип организации, объединяет замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Такие социальные группы противопоставляют себя другим на основе своих узко корпоративных интересов. Вследствие объединения ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности предоставляет и обеспечивает возможность существования и воспроизводства отдельной социальной группы, профессии и т.п. При этом объединение людей в корпоративной организации требует их разделения по социальным, профессиональным и иным критериям. Важной особенностью корпоративной организации является монополия, в первую очередь на информацию. Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допускает разрушительной для нее внутренней конкуренции, что приводит к уравниловке. В корпорации доминируют иерархические властные структуры и все интересы подчиненных согласовываются лидерами. Приоритетом в корпорации являются интересы группы и всей организации, а не отдельного индивида. Для сохранения своего положения в корпорации индивид вынужден жертвовать собственными интересами в угоду групповым, что способствует ложной солидарности, квазипатриотизму, групповщине и т.п.

Корпоративная организация принимает на себя ответственность за каждого своего члена, в результате чего организация и все ее члены становятся над каждой отдельной личностью. Коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость от организации и полностью лишает самостоятельности. Решения в корпоративной организации принимаются по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистская организация объединяет людей для совместной деятельности на принципах добровольности, открытости и свободы выбора. Такая организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, в которых существует индивидуальная ответственность каждого члена коллектива, монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Взамен властной иерархии в индивидуалистской организации применяется принцип увязки интересов всех ее членов в условиях демократизации процессов управления. В основу интересов организации положены личные интересы сотрудников, работа организуется с учетом способностей и мотивации сотрудников. В этом случае у организации не может быть целей, отличных от целей персонала, индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы сотрудников и, в конечном счете, повышает конкурентоспособность организации.

Современная организация, ориентированная на рынок, должна быстро адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде, иметь все черты организации индивидуалистского типа и реальную матричную структуру. В этом случае все составные части организации должны группироваться вокруг рынка или рынков. Обострение рыночной конкуренции должно компенсироваться развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Развитие рынка способствует развитию персонала, который более подготовлен и желает большего участия в делах организации. Ввиду изменчивости положения организации на рынке, сотрудники ожидают быстрых перемен и внутри организации. Развитие информационных систем расширяет осведомленность каждого работника о ситуации на любом уровне управления организацией. Свободный доступ к информации способствует, при необходимости, возможности делегировать право принятия решения на любой нижележащий уровень.

Система управления рыночноориентированной организацией становится ее главным ресурсом. Связи в структуре организации формируются под воздействием отношений с потребителями, а не отношений между функциями управления. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус "бизнес-центров". На верхнем уровне руководства сохраняется лишь тот уровень полномочий, который необходим для оптимальной жизнедеятельности организации. Это сочетается с повышением автономности структурных подразделений, решения приближаются к потребителю, снижается потребность согласования решений по уровням руководства. Главной задачей руководства организации становится определение стратегии и общих правил взаимодействия.

В положении индивида такой организации преобладают профессионализация и упор на управленческие роли, приоритет отдается горизонтальному служебному продвижению и развитию межфункционального опыта. В основу планирования карьеры закладываются индивидуальные планы и цели, а оценка работника зависит от того, насколько оперативно он реагирует на изменения, понимает потребителя и ориентирован в решении текущих проблем. В этих условиях организация испытывает потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации.

1.1.3Функции управления организацией

Перед субъектом управления любой организации стоят две основные задачи: регламентация деятельности организации в целом и координация индивидуальных действий каждого из сотрудников. Оба эти вида деятельности обозначаются понятием "функции" как определенные действия, выполняемые человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. Выполнение функций управления в организации осуществляет управленческий персонал в составе трудового коллектива, который представляет собой среднюю социальную группу людей, работающих в одной организации и занятых решением конкретных задач, основанную на общности целей, принципах сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов. Трудовой коллектив объединяет всех работников организации, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предмета труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства можно выделить две основные части трудового коллектива: рабочие и служащие (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Состав персонала организации

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделения организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основным результатом их трудовой деятельности является выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специалисты.

Руководители в отличие от специалистов имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

• функциональных специалистов управления (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;
• специалистов-инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;
• технические специалисты (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющие вспомогательные функции в управленческом процессе.

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование управленческих работ представляет собой динамичный процесс, в котором в зависимости от объемов и сложности управленческих задач можно выделить шесть стадий. Все эти стадии существуют одновременно и имеют различное организационное оформление в виде конкретных должностей и структурных подразделений.

Первая стадия. Функции управления возложены на работника, который одновременно выполняет и производственные функции (бригадир, руководитель группы) - объем управления невелик, сложность управленческих функций невысокая.

Вторая стадия. Управление осуществляет специально выделенный работник, освобожденный от выполнения производственных функций (начальник участка, мастер) - объем управления достаточно большой и не позволяет совмещать управленческие и производственные функции.

Третья стадия. Управление требует координации деятельности таких специальных работников и иерархии управления (группу начальников участков и мастеров возглавляет начальник цеха) - объем управленческих работ настолько высок, что требует координации действий нескольких низовых руководителей.

Четвертая стадия. Специализация управленческих работ на выполнение отдельных функций требует использования в управлении функциональных специалистов (плановиков, учетчиков, контролеров) - дальнейший рост объема управленческих работ требует разделения функций управления.

Пятая стадия. Увеличение числа работников, обеспечивающих управление по основным функциям и специалистов по предметно-ориентированным функциям требует выделения руководителей для функциональных специалистов (главный бухгалтер, начальник планового отдела) - рост объема управленческих работ требует формирования функциональных подразделений.

Шестая стадия. Объединение функциональной и линейной иерархии управления под общим руководством (директор организации) - руководство становится особым видом профессиональной деятельности.

Вне зависимости от уровня разделения труда в управлении и особенностей организации (назначение, размер, форма собственности и т.п.) выделяют общие функции администрирования: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Взаимосвязь функций управления

Планирование - это функция управления, которая определяет цели деятельности, необходимые методы и средства для ее осуществления. В современных условиях планирование представляет собой процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Планирование подразумевает прогнозирование направлений будущего развития организации в тесном взаимодействии с внешней средой и является основой стратегического управления. На основе стратегических планов организации формируются и реализуются текущие и оперативные планы подразделений и уровней управления.

Функция организовывания ставит задачей формирование организационной структуры и обеспечение ее всеми необходимыми для деятельности элементами (персоналом, сырьем, материалом, оборудованием, денежными средствами и т.п.). Организовывание - это создание реальных условий для достижения запланированных целей. Не менее важной задачей организовывания является создание условий для сформирования деловой культуры организации, чувствительной к изменениям, но с устойчивыми моральными ценностями, верованиями и принципами.

Мотивация ставит целью воздействие на человека для осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов (стимулов). Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развивать свои способности, навыки и умения. Внешняя мотивация обусловлена воздействием на человека внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Задачами функции мотивации на достижение высоких результатов труда является умелое сочетание использования всей системы факторов, одновременно влияющих и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию персонала.

Контроль - это управленческая деятельность, направленная на количественную и качественную оценку, а также учет результатов труда организации. В зависимости от особенностей проведения контрольных мероприятий выделяют контроль: предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используют до начала исполнения работ. Направляющий контроль применяется в ходе рабочего процесса до его завершения и включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего воздействия, направленного на достижение конечного результата. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации работы. Последующий контроль (контроль по результатам) применяется в конце выполнения работы. Результаты последующего контроля служат для корректировки плановых заданий на последующие периоды.

Координация - это обобщающая функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и эффективность. Она позволяет согласовывать работу всех звеньев управления путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникации (межличностные отношения, письменные отчеты, совещания, компьютерные технологии в управлении и т.п.) может быть разнообразным и зависит от координируемых процессов.

Управленческая деятельность неразрывно связана с необходимостью постоянного обмена информацией (коммуникативной деятельности) для координации работы подразделений организации и индивидов, направленной на достижение общих целей. Инновационный характер деятельности ориентирует современную организацию на удовлетворение потребностей всей совокупности групп лиц - участников коммуникативных процессов, как внутри организации, так и в ее ближайшем внешнем окружении:

• собственников организации, ставящих целью присвоение результатов деятельности организации для решения своих жизненных проблем;
• сотрудников организации, получающих от нее компенсацию за свой труд и решающих с помощью этой компенсации свои проблемы;
• покупателей товарной продукции (услуг) организации, отдающих свои средства в обмен на товар и удовлетворяющих с помощью этого товара свои потребности;
• деловых партнеров, обеспечивающих организацию исходным сырьем для воспроизводства товарной продукции и получающих от нее компенсацию за услуги, а также партнеров-конкурентов;
• местного сообщества, ожидающего от организации участия в формировании социальной среды обитания;
• общества в целом, получающего через властные институты от организации часть созданного ею богатства для обеспечения общественного благополучия.

Коммуникативное пространство организации в такой среде должно органично совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и предыдущий опыт и не может быть ограничено только внутренней структурой организации. Однако коммуникативное пространство руководителя - это в первую очередь, сотрудники организации и их социокультурное содержание: социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, эталоны поведения, уровни бытовой воспитанности, творческая атмосфера, стили руководства и т.д. Линия поведения в организации как руководителей, так и подчиненных определяется типичными представлениями (стереотипами) о том, что представляет собой экономически активная личность.

Стереотип "экономический человек ", хотя и сложился в начале ХХ в., но особенно характерен для современной российской практики. В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета: человек работает хорошо, потому что ему хорошо платят, и может за деньги сделать все, что прикажет работодатель. Поэтому работодатель имеет право требовать от работника полной отдачи сил.

Стереотип "психологический человек " базируется на использовании во взаимоотношениях определенных психологических приемов, способствующих достижению поставленных целей. Такой стереотип формируется у личности в результате обучения и в силу личностного опыта общения в организационном окружении. Он находит отражение в представлении, что в сфере деловых межличностных отношений "без психологии нельзя ".

Стереотип "технологический человек " содержит в своей основе принцип подчинения человека рабочим операциям в условиях его жесткого включения в технологические и компьютеризированные процессы с детальным пооперационным контролем. Такой стереотип ориентирует сознание руководителя на постоянный контроль поведения работников по принципу "без технологической дисциплины нельзя ".

Стереотип "этический человек " исходит из принципа подчинения человека требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Это требует наличия в организации более или менее приемлемых для всех норм поведения, ответственности за слова и поступки перед коллегами, партнерами, потребителями и т.д.

Совмещаясь в сознании и поведении работников, эти четыре стереотипа создают общий коммуникативный фон организационного поведения, который определяет одно из следующих состояний человека в организации:

• подчинение долгу (ригористический сегмент);
• свобода организованного маневра (автономный сегмент);
• психологическая готовность к работе (мобилизационный сегмент);
• подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве (прессинговый сегмент).