Менеджмент организации в современной техносфере

Анализируя современную ситуацию в управлении, можно утверждать, что традиционная система отношений между человеком и организацией находится в кризисном состоянии, что в свою очередь это обуславливает кризис и традиционной системы менеджмента. В индустриальном общества, а в России наиболее ярко в доперестроечном советском периоде, в сознании сотрудников организация существовала вечно и должна была существовать дольше, чем их профессиональная жизнь. Традиционно считалось, что успех конкретного человека зависит от успехов организации. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и главным фактором успеха служебной карьеры служило трудоустройство в хорошую организацию на раннем этапе профессиональной деятельности. В обмен на это сотрудник проявлял максимальную лояльность к собственной организации, отдавал ей все свои силы, знания и уменья.

Современные взгляды работника наемного труда на организацию в корне изменились. Сотрудники рассматривают свою профессиональную карьеру не как неуклонное движение вверх по иерархической лестнице структуры управления одной организации, а как последовательность выполнения ряда привлекательных для них проектов. Совокупность таких проектов может быть реализована в рамках одной организации, но чаще в рамках нескольких. Причины таких изменений, как правило, объективны, лежат вне сознания сотрудников и обусловлены новым состоянием мировой экономики и конкретных хозяйственных субъектов. Среди таких причин можно выделить три основные:

Во-первых, "социалистическая эволюция " конца 20 века обусловила концентрацию средств производства в общественной (но не в государственной, общенародной) собственности через механизмы публичного размещения акций. Развитие мировой экономики привело к тому, что подавляющее большинство крупных корпораций стали открытыми акционерными обществами. Это действительно общественная собственность, так как число держателей акций в них исчисляется сотнями тысяч человек.

Во-вторых, переход к постиндустриальному обществу обусловил сокращение доли сырья и индустриального труда в конечном продукте. В постиндустриальном обществе основная стоимость создается интеллектуальным трудом. Капитал как основной ресурс индустриального общества уступает место знаниям. Современной корпорации не нужно иметь собственный завод - для обеспечения производства нового продукта достаточно нанять производственные мощности другого собственника. Декапитализация в современной рыночной среде проявляется в том, что корпорация сознательно отказывается от индустриальной составляющей, распродавая или отделяя от себя производственные мощности. Материальное производство передается партнерам, а корпорация сохраняет за собой лишь интеллектуальную собственность и сосредотачивает свою деятельность на ее развитии.

В третьих, глобализация современной экономической жизни стала объективно необратимым процессом, а его темпы будут только расти. Современные корпорации стремятся в те экономические зоны, где облегчен доступ к капиталу. Разработка интеллектуального продукта группируется в зонах с наиболее высоким образовательным уровнем жизни высококвалифицированной части работников, развитой телекоммуникационной инфраструктурой.

Организация в таком экономическом пространстве должна быть динамичной, оперативно реагировать на изменения в окружающей среде, должна научиться приобретать и накапливать знания, стать центром новых знаний. Изменения в организации становятся смыслом ее существования, а не исключением из правил. Мобильность и динамизм организации в рыночной среде требует сокращения иерархических уровней управления, что усложняет достижение гарантий занятости и развитие внутриорганизационной карьеры. Поэтому человек работает в организации до той поры, пока вознаграждение, содержание работы, коллеги из организационного окружения представляют для него определенный интерес, ценности.

В отношениях между современной организацией и персоналом все более прослеживаются рыночные, а не бюрократические мотивы. Организация предоставляет сотруднику взамен за его лояльность что-то, предоставляющее для него исключительную ценность. Большинство современных компаний предлагают сотрудникам следующий пакет ценностей:

• хорошо узнаваемая на рынке труда фирменная товарная марка компании, работать в которой престижно;
• осознанный риск достижения высоких материальных и нематериальных результатов, что особенно привлекательно для молодых людей, не обремененных материальными и моральными обязательствами;
• возможность достижения глобальной цели, но конкретизированной, измеряемой и ограниченной во времени и в то же время интересной и привлекательной для сотрудника;
• комфортные условия для профессиональной деятельности, привлекательные для лиц, достигших вершин своей профессиональной карьеры и стремящихся к сбалансированному существованию.

Наличие таких ценностных предложений позволяет организации формулировать стратегию формирования персонала и управления им.

1.1.2 . Организационные структуры управления

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отличающуюся индивидуальностью и спецификой. Для описания такой системы необходимо определить характер коммуникации по таким уровням как:

• организация - внешняя среда;
• подразделение - подразделение (группа - группа);
• индивид - организация.

Способы осуществления коммуникации позволяют судить о том, насколько эффективно решена главная задача создания условий гармоничного взаимодействия между индивидом и внешней средой. На уровне "организация - внешняя среда" взаимодействие может осуществляться посредством механистического или органического подходов (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Характеристики организационной системы

Механистический подход характеризуется использованием в управлении формальных правил и процедур, централизованного принятия решений, узкой специализации работ и ответственности, жесткой иерархии власти. Организация с такими характеристиками может действовать эффективно в условиях несложного и стабильного внешнего окружения при рутинной жестко регламентированной технологии производства работ. Такой подход к управлению является отражением "бюрократической организации" по представлениям немецкого социолога и экономиста начала ХХ века М. Вебера. Несмотря на то, что бюрократия часто ассоциируется с жестокостью, неэффективностью, некомпетентностью и нелепостью правил, она имеет свои преимущества как универсальность, предсказуемость, производительность, которые реализуются при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;
• работа в организации может делиться на отдельные операции;
• общая цель организации достаточно проста, что позволяет произвести на ее основе централизованное планирование работ;
• выполнение работ индивидом может достоверно измеряться;
• материальное стимулирование мотивирует работника;
• власть руководителя признается как законная.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления и участием работников в принятии решений, гибкостью и малым числом уровней иерархической организационной структуры. Эффективность такого подхода проявляется при сложном и динамичном внешнем окружении, а также при высокой неопределенности технологического процесса производства работ. Такой подход позволяет организации быстро и эффективно адаптироваться к изменениям, быть более гибкой во взаимодействиях внутри организационной структуры и во внешнем окружении. Органический подход отличает отсутствие жестких оценок и регламентов, самомотивация работников и самооценка результатов труда.

Выбор механистического или органического подходов в проектировании и управлении организацией должен определяться не столько присущими им достоинствами и недостатками, сколько соответствием принятого подхода условиям технологического процесса и внешнего окружения. Изменение подхода в управлении должно отвечать сложившимся в данный момент времени объективным условиям.

На уровне "подразделение-подразделение" взаимодействие осуществляется внутри организационной структуры управления, которая устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления организацией.

Звеном управления считается самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, состоящая из аппарата управления и производственных подразделений. Уровень управления определяет единство звеньев, одинаково удаленных от вершины организационной структуры. Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы (субъекта управления), наделенный правами координации деятельности подразделений. Структурное подразделение (функциональное или производственное) представляет собой самостоятельную часть аппарата управления (отдел, служба, участок), выполняющую определенные задачи. Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, специализирующейся на решении определенных функций управления (технико-экономический анализ, планирование, бухгалтерский учет, техническая подготовка производства и т.п.). Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являются управленческие решения. Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть звена управления, нацеленную на выполнения задач оперативного управления производством и обеспечивающую выпуск продукции или оказание услуг. Основными видами современных организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.

В линейной структуре (рис. 1.6) реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

Рис. 1.6. Линейная организационная структура управления

Функциональная структура (рис. 1.7) основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.

Рис. 1.7. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 1.8) реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Рис. 1.8. Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура (рис. 1.9) получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений. Эти специалисты объединены под оперативным руководством руководителя проекта, но одновременно подчиняются функционально руководителям соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю организации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы. организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончанию конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы. Такие структуры получили широкое при менение в проектно-конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок.

Рис. 1.9. Матричная структура управления

В условиях многопродуктового производства или его региональной разобщенности для усиления координации совокупности автономных звеньев управления организации нашла применение дивизиональная структура управления. Такая структура (рис. 1.10) обеспечивает сочетание автономности и централизованного контроля в распределении ресурсов и оценке результатов деятельности. Высший уровень управления в такой структуре обеспечивает централизованное планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, а на руководство отдельных звеньев управления возложены обязанности оперативного управления и ответственность за получение прибыли. Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, а в основе взаимодействия организации с внешней средой лежит механистический подход.

Рис. 1.10. Дивизиональная продуктовая структура управления