Планирование и контроль развития проекта. Цикл управления проектом

Оценка выполнения проектных заданий

Задача оценивания результатов проектной деятельности имеет очень много аспектов. Следует различать внутреннюю оценку, направленность которой связывается с улучшением качества процесса производства, роста квалификации сотрудников и других подобных параметров, и внешнюю оценку, которая отражает отношение к проектной деятельности с точки зрения потребителей продукции и других инициаторов работ, не связанных с производством рабочих продуктов непосредственно. Эти оценки могут (а иногда и должны!) существенно различаться. Но как та, так и другая должны быть представлены в процедуре оценивания. Баланс между ними достаточно очевиден. Внутренняя оценка по сравнению с внешней больший удельный вес имеет в контрольных точках, которые выставлены для коррекции возможных отклонений проектной деятельности от целей. Внешняя оценка — в тех точках, которые связаны с выпуском продукции. Тем не менее более низкий удельный вес внутренней или внешней оценок не означает, что в соответствующих контрольных точках им не следует уделять внимания вовсе: внешняя оценка дает главный критерий качества процесса производства, обусловленный потребительской значимостью, а внутренняя оценка определяет вектор развития коллектива.

В любом подходе, который предполагает итеративное развитие проекта, в конце основных работ итерации выполняется этап оценки. Это, пожалуй, самый критичный этап с точки зрения развития, поскольку он определяет дальнейшую стратегию. При выполнении работ этапа анализируются как полученные результаты, так и качество проведенного планирования и контроля работ.

Ниже приводится перечень параметров, обычно выставляемых для оценивания результатов.

• Оценка продукта безотносительно его производства. Определяется его эффективность с точки зрения автоматизации пользовательской деятельности. Целесообразно при выработке этой оценки брать за основу мнения пользователей и других заинтересованных лиц.
• Оценка побочных продуктов производства. Побочные продукты могут быть использованы в данном проекте, в других проектах, которые разрабатываются (будут разрабатываться) данным коллективом или независимыми специалистами. При выставлении этой оценки в рамках данного проекта нужно указать, для каких сценариев предполагается переиспользование. Для переиспользования в других внутренних проектах следует указать качества, которые позволяют говорить об этой возможности, а для внешнего переиспользования, кроме того, требуется обозначить уровень готовности подсистемы, документа и т.п. как продукта (наличие руководств, пособий и др.).
• Оценка соответствия требованиям, которые известны на текущий момент (первичным, поступающим в ходе выполнения проекта и после начала использования).
• Оценка удовлетворения пользовательской потребности. Эта оценка выставляется на основе анализа обратной связи с пользователями (изучаются их рекламации, предложения и пожелания).
• Оценка соответствия спросу. Выставление этой оценки — задача маркетологов. В команде, выполняющей проект, такие специалисты не обязательно представлены, но это означает не отказ от работ, необходимых для оценивания спроса, а лишь расход средств для их проведения внешними силами.
• Оценка соответствия рыночным потребностям. В отличие от предыдущего случая здесь говорится о сравнении результатов с тем, что предлагается на рынке и может оказаться конкурирующим товаром, дополняющим, сопутствующим продуктом и др. Комментарий в точности повторяет предыдущий.
• Оценка качества. Эта задача решается при таком рассмотрении продукта, которое отвлекается от процесса его производства. Необходимо провести сравнительный анализ оцениваемых результатов с конкурирующими разработками и выяснить его достоинства и недостатки, а также определить границы применимости продукта.

Полученные оценки дополняются оцениванием процесса разработки и ее планирования. Эта работа рассматривается в следующих аспектах.

• Оценка соответствия графику запланированных работ. С точки зрения качества планирования это главная оценка процесса производства. Не следует драматизировать ситуацию: расхождение предварительной и фактической оценок чаще всего свидетельствуют только о недостаточности априорной информации о возможностях развиваемого проекта, а не о недобросовестности сотрудников. Смысл оценки соблюдения графика в том, что в результате каждый последующий план становится все более точным.
• Оценка проводимых мероприятий. Это оценка организационных инструментов, которые применялись в ходе выполнения работы. Исходным материалом для нее служат накапливаемые после каждого мероприятия сведения о его эффективности (точнее, по прошествии момента, когда мероприятие должно принести свои результаты). По сути дела, выставляя оценку мероприятий, менеджер выясняет методы своей работы и их соответствие специфике проекта и команде исполнителей. По мере того как проект проходит все большее число итераций, данная оценка становится все более точной.
• Оценка коллектива осуществляется по следующим параметрам:
  • квалификация сотрудников;
  • рост квалификации сотрудников;
  • стабильность кадров;
  • слаженность;
  • распределение обязанностей и разделение труда.
  Эта оценка должна быть непрерывной, т.е. менеджер оценивает коллектив в течение всего времени работы, в ходе наблюдений за проектом. На этапе оценки полученные сведения лишь подытоживаются. В результате проведения этих работ менеджер может более точно устанавливать назначение проектных ролей исполнителям. Последнее, а не публичные поощрения и порицания является целью оценки коллектива.
• Оценка реалистичности плана. Эта оценка в одном своем аспекте соприкасается с оценкой соответствия графику запланированных работ. В другом аспекте она рассматривается как апостериорное подтверждение выполнимости запланированных работ или указание на ошибочность данного предположения, заложенного в план.
• Оценка выполнения каждого из видов плана. В рамках планирования работ в зависимости от принятой методической установки и в соответствии с ней определяются различные виды планов (график этапов и работ проекта, план отслеживания рисков и мероприятий по их преодолению, схемы расходования ресурсов и др.). Качество выполнения каждого из них требует проверки. На основании анализа сведений, касающихся того или иного плана, в сопоставлении их с общим контекстом проектных результатов определяется эффективность этого плана как инструмента управления.

Представленный перечень никак не связан ни со спецификой проекта, ни с особенностями принятой методологии. В конкретных случаях он может быть расширен — это будет означать, что в оценке нуждаются другие аспекты процесса разработки (пример — взаимодействие с подрядчиками), или сужен, если какие-то из аспектов признаются несущественными, т.е. их оценка либо тривиальна, либо просто остается на интуитивном уровне.

Из обсуждения видно, что оценивание как организационная процедура должно осуществляться непрерывно с подведением итогов и принятием решений во время этапа оценки. В терминологии модели фазы—функции это означает, что оценивание есть производственная функция с распределением интенсивности выполнения по жизненному циклу. Естественные локальные пики ее интенсивности связываются с контрольными точками (см. рис. 17.1). Следует подчеркнуть, что рассмотрение оценивания как производственной функции не зависит от методик выполнения оценок, равно как и от выбранной методологии проектирования. Разумеется, распределение интенсивности зависит от этих факторов.

Рис. 17.1. Оценивание как производственная функция