Концептуальная база проекта как основа его развития

Специальные принципы и положения

Эта часть концепций развития проекта представляет проект с точки зрения предметной области и организации ведения работ. Она включает описание специфичных для проекта этапов жизненного цикла, их место среди общих фаз и этапов. Новые этапы могут быть введены как разбиение какого-либо из существующих этапов, например, для более качественного управления. Дополнительные этапы, объединяющие другие этапы, полезны для определения особых контрольных точек. Возможно выделение в виде этапа специальной работы (например, создание макетного образца). Реорганизация жизненного цикла должна способствовать целенаправленности развития проекта.

Важной задачей части концепций развития проекта, описывающей специальные принципы, является фиксация понятий, обозначений и терминов, общих для проекта. При разработке данного документа эта деятельность имеет целью создание основы глоссария проекта — специального рабочего продукта, который по мере развития разработки постоянно пополняется.

Для планирования необходимо определить декомпозицию проекта на работы, которые в свою очередь разбиваются на составляющие их работы, и то, какой уровень такой декомпозиции будет считаться доступным для непосредственного контроля. Эта задача решается по-разному. В качестве методики, применимой во многих случаях, рассмотрим построение пооперационного перечня работ WBS, упомянутое в предыдущем разделе. Ее основа — применение подхода системного анализа, который предписывает путь достижения целей с помощью разбиения целей на подцели до уровня самоочевидно достижимых целей. В результате построения дерева целей достижение замысла становится обозримым и управляемым: можно выстраивать ту или иную последовательность деятельностей, выполнение которой ведет в конечном итоге к общей цели.

Методика WBS в полном соответствии с принципами системного подхода предполагает, что для получения желаемого продукта необходимо явно выделить, из каких подпродуктов он складывается и с помощью каких действий может быть реализован. В соответствии с этими установками возможны две стратегии построения WBS.

Первая стратегия, называемая продуктовой декомпозицией проекта, исходит из деления продукта на подпродукты. Подпродукты в свою очередь разбиваются на составляющие до того уровня, на котором продукты реализуются очевидно, т.е. с использованием локального планирования и управления. Считается, что на этом уровне можно определить, какие ресурсы нужны для работ, выполнение которых приведет к реализации локального продукта. Сумма потребностей ресурсов определяет общую ресурсную потребность проекта. Сумма сроков разработки локальных продуктов с учетом возможности распараллеливания работ дает оценку времени выполнения проекта. В этой стратегии при построении иерархического разбиения выдерживается принцип ответа на вопрос: "Из чего состоит (разбиваемый) продукт?". Операцией (т.е. неделимым с точки зрения проекта действием — см. предыдущий раздел) считается работа, необходимая и достаточная для построения листа в иерархии продуктов.

Вторая стратегия, называемая работной декомпозицией проекта, исходит из выделения частей работ, необходимых для построения продукта. При построении иерархического разбиения выдерживается принцип ответа на вопрос: "Какие работы нужно выполнить для построения продукта?". Каждая из таких работ производит определенные результаты — продукты соответствующих вершин составляемого дерева, которые в сумме должны обеспечить выполнение проектного задания. И в этом случае можно говорить о суммарных потребностях времени и других ресурсов для проекта.

Совмещение двух стратегий возможно, но это делать не рекомендуется, поскольку повышается уровень риска неуправляемого использования двух отношений при построении иерархий, а значит, и ошибок в иерархической системе работ.

Хорошее представление о методе WBS можно получить из книги [27].

Оба подхода к построению иерархической системы работ приводят к определению перечня работ всего проекта, который вполне допускает обе методологические стратегии реализации проекта: определение этапов для последовательного развития и сужение задачи проекта путем распределения работ по итерациям (см. лекцию 5). Но, как уже не раз отмечалось, из-за неполноты исходных требований для существенно недетерминированных проектов этот путь ведет в тупик неопределенности.

Альтернативный путь — отбор требований для ближайшей задачи. Он состоит в том, что нужно произвести трансформацию требований, известных на данный момент, до моделей представления сценариев на уровне анализа (см. лекцию 12). Далее согласовываются не работы-операции, а сценарии, которые, по мнению инициаторов работ, следует реализовывать в той или иной последовательности и, значит, распределить их по итерациям и релизам. Сценарии как основа контрактного соглашения легче понимаются заказчиком, чем абстрактные работы-операции, которые предъявляются ему для утверждения. И хотя здесь сразу же встает вопрос о критериях отбора сценариев, в качестве естественной конструктивной основы для его решения можно рекомендовать оценку актуальности сценариев, реализуемых в рамках ближайшей задачи, инициаторами работ. Как мы не раз замечали, понимать актуальность можно по-разному, и именно эти различия выделяют варианты методологий организации проектной деятельности.

При декомпозиции, связанной с отбором требований, могут возникнуть проблемы с оцениванием ресурсной потребности для реализации сценариев. Заказчик может недоумевать, почему такое простое с его точки зрения средство разработчиками оценивается как ресурсоемкое. Для преодоления трудности можно снова рекомендовать построение пооперационного перечня работ, но уже для каждого из отбираемых сценариев, с последующим слиянием перечней и упорядочением-распределением по итерациям. Следует, однако, иметь в виду, что этот прием резко снижает преимущества сценарной декомпозиции для заказчика — ее понятность. По вполне очевидным причинам пооперационные перечни работ при сценарной декомпозиции оказываются сложнее, чем при построении подобного перечня для проекта в целом: на уровне обсуждения контракта нет возможности воспроизвести мотивы объектно-ориентированного проектирования, принятые при определении операций.

Выбор варианта стратегии декомпозиции во многом зависит от специфики проекта и взаимоотношений с заказчиком. Поэтому можно предположить, что он должен быть отнесен к части концепций, отражающей специальные принципы и положения. Однако материалы, на основании которых менеджер выбирает стратегию, в полной мере могут быть использованы и в других проектах. Поэтому факт принятия стратегии декомпозиции целесообразно отнести к общей части концепции, а в части специальных принципов и положений показать допустимость этой стратегии для данного проекта и представить результаты применения ее в виде конкретной декомпозиции до уровня выработки контрактных соглашений.

Менеджер вправе включать в концепции дополнительные сведения по своему усмотрению. Такое расширение содержания документа направлено на более точный учет специфики проекта при управлении. Например, некоторый заказ предполагает работы, связанные обучением персонала у заказчика. Чтобы организовать обучение, нужно провести дополнительную работу, определение которой невозможно без сведений о персонале (уровень квалификации, возможности учиться с отрывом и без отрыва от работы и др.). Соответственно, концепции должны определить принципы организуемой деятельности, ее возможные варианты.