Организация и средства информационных технологий обеспечения управленческой деятельности

4.3.4. Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

Определения

Стратегическая хозяйственная система - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

Сбалансированная система показателей эффективности - ССП (Balance Scorecard, BSC) предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП - трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. ССП - это тактическая или операционная оценочная система, она также служит и средством стратегического управления компанией на долгосрочной основе. Цель любой оценочной системы - направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. ССП - это инструмент распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых параметров. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому; взаимоотношениям с клиентами; внутренним бизнес-процессам; обучению и развитию персонала.

Преимущества Системы Сбалансированных Показателей:

1. ССП делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует установлению атмосферы единомыслия;
2. ССП создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на "цеховом уровне", а не на корпоративном;
3. ССП позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выбраны правильно, успех обеспечен; если нет, - то все инвестиции и инициативы напрасны.
4. ССП тесно связана со стратегией компании.

Принципы построения ССП: причинно-следственные связи; факторы достижения результатов; взаимосвязь с финансовыми результатами.

Причинно-следственные связи

Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последовательностью утверждений: "если … то". Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Факторы достижения успеха

ССП представляет собой комплекс: показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов, что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Взаимосвязь с финансовыми результатами

ССП должна делать основной акцент на финансовые результаты, например рентабельность оборотного капитала (Return On Capital Employed, ROCE) или экономическую добавленную стоимость (Economic Value Added, EVA). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

Составляющие ССП

Выделяют четыре составляющих ССП:

1. Финансовая - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость.
2. Клиентская - удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка.
3. Бизнес-процессы - качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг.
4. Обучение - удовлетворенность персонала и наличие информационных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей.

Различают диагностические показатели, по которым судят о контроле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событиях, и стратегические показатели, определяющие стратегию достижения совершенства в условиях конкуренции.

1. ФИНАНСЫ

Упрощенно жизненный цикл компании можно описывать следующими фазами: рост; устойчивое состояние; сбор "урожая". Рассмотрим их подробнее.

Фаза роста характеризуется: необходимостью привлечения значительных ресурсов (цель - развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвестированием в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы - процентный рост дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рентабельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы связана с прибыльностью бизнеса (ROCE, доход от основной деятельности и валовая прибыль). Инвестиционные проекты оцениваются стандартно: показателем дисконтированного денежного потока и анализом капитального бюджета. Дополнительно - создание добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии оценивания достижения целей - максимальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

Фаза сбора "урожая", полученного от инвестиций на первых двух фазах, характеризуется тем, что не требуется каких-либо значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в компанию. Главные финансовые задачи - максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный поток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (табл. 4.3-2):

1. роста дохода и расширения структуры деятельности (достигается при условиях: увеличения числа предложений продуктов и услуг; завоевания новых клиентов и рынков; развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости; соответствующего пересмотра цен) за счет роста объема продаж и увеличения доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новые продукты; новое применение; новые клиенты; новые взаимоотношения; новая структура предложения товаров и услуг; новая ценовая стратегия;
2. сокращения издержек и увеличения производительности (снижение прямых и косвенных издержек и совместное использование ресурсов с другими подразделениями компании): повышение производительности; снижение удельных издержек; совершенствование системы каналов; сокращение текущих расходов.
3. использования активов и инвестиционной стратегии (сокращение оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, оптимальное использование основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость): денежный цикл; оптимизация использования активов.

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей: выгодность, возвратность, повышение доходности.

2. КЛИЕНТЫ

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 4.3-7) включают: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рынке с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов); удовлетворение потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотносятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений (value proposition), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Рис. 4.3-7. Ключевые показатели клиентской составляющей

Потребительская ценность предложения состоит в характеристиках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает лояльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. Показатели потребительной ценности товаров и услуг: характеристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (некие "нематериальные" факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании).

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Бизнес-процессы определяют виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели бизнес-процессов (БП) формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие: инновационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения); операционные процессы (доставка товаров и услуг существующим клиентам); послепродажный сервис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). Показатели БП, охватывающие работу нескольких подразделений одновременно: выполнение заказов; снабжение; планирование производства и контроль; издержки; качество; производительность; временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, включающую подпроцессы:

• определение рынка (определение и изучение рынков, новых потребителей, их настоящие и скрытые потребности);
• создание предложения товара, услуги (разработка и развитие новых товаров и услуг);
• теоретические и прикладные исследования (процент продаж нового товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту; возможности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);
• опытная разработка продукта (период безубыточности, Break-Even Time - BET) - время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

Операционный процесс представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компания поставляет уже существующий продукт или услугу существующему клиенту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

В основе показателя "временной цикл" лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) - "технологическое время", которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель - эффективность производственного цикла (Manufacturing cycle effectiveness - MCE). Для идеологии JIT справедливо:

Показатели качества. Для производства: число дефектов на тысячу изделий; выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произведена); отходы; неликвиды; переработка брака; возврат; доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания; неточная информация; периодическая недоступность необходимых услуг; невыполнение заказа или сделки; финансовые потери клиента; неадекватное отношение к клиенту; несвоевременное и неполное предоставление информации.

Показатель издержек (себестоимости). Системы расчета издержек распределены по виду хозяйственной деятельности:

Процесс послепродажного обслуживания включает: гарантийное обслуживание; ремонтное обслуживание; возврат; платежи по кредитным картам. Показатели те же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, качество и затраты.

Временной цикл - от момента поступления заявки до полного устранения поломки - оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

Качество определяется процентом выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов.

Показатель затрат отражает эффективность - стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг.

4. ОБУЧЕНИЕ

Составляющая ССП "обучение и развитие" обеспечивает компанию соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Направления составляющей обучения и развития: возможности работника; возможности информационных систем; мотивация; делегирование полномочий; соответствие личных целей корпоративным.

Возможности работника. Цель - мобилизация творческих возможностей работника на достижение стратегических целей компании (рис. 4.3-8). Ключевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; сохранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т. е. количество продукции, которое он производит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отношения объема производства к суммарной заработной плате работников (оценивается "производительность" денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

Рис. 4.3-8. Направления составляющей обучения и развития