Организационные изменения

12.1. Организационные изменения как фактор устойчивости организации

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. А. Бусыгин отмечает: "В настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов; люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все в большей степени пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штатов в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации". Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. "Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают", - пишет Э. Уткин.

Труды многих отечественных и зарубежных ученых посвящены методологическим и практическим аспектам организационных изменений, теории и практике организационного развития и реинжиниринга. В них рассмотрены основные закономерности процесса трансформации организации, а также проанализированы типичные проблемы, которые встречаются при попытке провести изменения существующих процессов, ресурсов, ценностей. Так, М. Коленсо анализирует "четыре основных рычага перемен - процессы, структура, иерархия и сами работники". Существуют также работы, посвященные эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразований.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение "обучающаяся", либо "саморазвивающаяся", организация. Однако ее достижимость - утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, или лидеров перемен. Для каждого из этапов процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываясь друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний.

Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют эволюцию системы. Еще в 60-70 гг. XX в. отечественные ученые в своих научных изысканиях касались вопроса природы изменений. Н. Моисеев в 70-е гг., изучая математические модели экономических процессов, делал акцент на динамических моделях, поскольку именно они позволяют описать развитие процесса. Он отмечал, что для того, чтобы рассчитать будущую эволюцию изучаемой системы, недостаточно иметь представление о состоянии системы в данный момент, необходимо знать еще и предысторию.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать это время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что напоминало бы об их истоках, т. е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена можно найти в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. "Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше, - полагают Р. Фостер и С. Каплан. - Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться "в ногу с рынком", им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто "добавить", их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы".

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко параллельной школе человеческих отношений в менеджменте, основанной Э. Мэйо и его коллегами. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к "развитию в нужную сторону", перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление "менеджмент изменений" (change management) получило свое развитие в 60-70-е гг. XX в.

На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все "недуги" организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Н. Том пишет: "Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление".

Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Одно из проведенных в середине 90-х гг. исследований показало, что 2/3 всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали желаемых результатов, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала "Fortune" компаниях был намного ниже 50%, возможно, не более 20%. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд дол., потраченных на это американским бизнесом, 20 млрд дол. были выброшены на ветер. Как отмечают Джозеф Бойетт и Джимми Бойетт, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), заключается в незрелости корпоративной миссии.

В принципе можно согласиться с утверждением В. Марковского, что "большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди".

Прежде чем переходить к вопросу о том, что должна предпринять организация (предприятие) для укрепления своих стратегических позиций в будущем (подобная деятельность всегда связана с изменениями и развитием, а "объектом" таких изменений является сама организация), необходимо остановиться на том, что вообще представляет собой организация. Можно с полным основанием считать, что такие темы теоретических изысканий, как организационное обучение (конец 1970-х гг.), корпоративная культура (начало 1980-х гг.), обучающаяся организация (конец 1980-х гг.), а также менеджмент изменений, свидетельствуют о попытках пролить больше света на этот вопрос. Й. Рюэгг-Штюрм полагает, что можно рационально подойти к решению этой проблемы, используя новейшие положения системной теории.

Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. Й. Рюэгг-Штюрм, проводя анализ подходов к пониманию организации, указывает, что иногда под этим понятием понимают некое "живое суперсущество" (Х. Дахлер), а иногда - коллектив иерархически подчиненных и договорно связанных индивидов и ресурсов. По теории менеджмента с системной ориентацией, в разработку которой особый вклад внесли Х. Ульрих и его коллеги по университету г. Санкт-Галлен, организации понимаются как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Их системный характер вытекает из наблюдения, что взаимовлияние частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследовательские работы Д. Хоскинга, К. Гергена и ряда других ученых показывают, что обычная теория менеджмента нередко характеризуется "овеществленным", или сущностным, представлением об организации и о людях. И люди, и организации рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем П. Сенге, автор теории самообучающейся организации, убежден, что компании - это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. В своей книге "Танец перемен" он высказывает мысль, что проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятным объяснением провала большинства попыток реформирования он видит в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма. Вероятно, организацию целесообразно рассматривать как сообщество индивидов, а не как жесткую структуру.

Мы будем исходить из следующего определения. Организация - это открытая система, т. е. система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т. е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния. При этом мы будем рассматривать организацию в динамике: "Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих".

Понятие "изменение" подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

В литературе встречается даже такое понимание изменений в организации: это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. С этим мнением трудно согласиться, поскольку очевидно, что само по себе решение, не будучи реализованным, не оказывает влияния на деятельность организации.

П. Сенге вводит термин "глубинные перемены" для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции "кайзен". Согласно данной концепции перемены в первом приближении - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. М. Коленсо, описывая богатый инструментарий управленческих приемов, способствующих формированию гибких организаций, подчеркивает, что кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений.

Метод "кайзен" обеспечивает процесс, т. е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса "кайзен" лежит последовательность следующих действий:

1. выявление проблемы;
2. уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения;
3. нахождение глубинной причины проблемы;
4. планирование действий для ее устранения;
5. осуществление плана;
6. подтверждение результата осуществления плана;
7. установление нового стандарта для консолидации перемен;
8. рассмотрение последующих шагов.

Анализ указанных выше источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово "изменение" (а также близкие ему слова "перемены", "трансформация", "сдвиг") применяют для обозначения внешних изменений - смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает.

Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин "изменение" охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.

Принимая решения об изменениях, "руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным". Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей коммунальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Опыт реактивного управления может использоваться организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Сокращение лага принятия решения позволяет снизить возможные потери или максимизировать положительный эффект.

Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

Н. Том дает четкую классификацию предпосылок изменений. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди них Н. Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);
• технологические (быстрое распространение новых технологий);
• политико-правовые (изменения в законодательстве);
• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);
• физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;
• глобализацию;
• технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией);
• неинформационные технологии;
• ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);
• людей (подразумеваются сами работники).

Таким образом, несмотря на различие подходов и

акцентов, исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды.

Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой и даже неизбежной. В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Верно ли, что наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают организации, переживающие кризис, а воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей? Причиной управленческой реакции может послужить не только кризис, но и новые отношения, требующие соответствующей реструктуризации системы. Хотя следует заметить, что даже негативное отклонение не всегда приводит к изменениям, а может вызвать адаптацию, не предполагающую прогрессивного развития. Мы полагаем, что трансформировать организацию, не дожидаясь кризиса, можно, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Таким образом, хотя кризис входит в число возможных предпосылок организационных изменений, процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет. Подтверждение данного тезиса можно найти, например, у Д. Дэя и М. Юнга.

В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не только на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. По определению Д. Стюарта, форма организации - широкий спектр организационных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют.

Саморазвивающаяся организация - предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было предложено Д. Гарвином: "Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи". Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с нашей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Оно подсказывает цель, к которой надо стремиться, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность, но при этом носит чрезвычайно обобщенный характер. Поэтому нужны специфические характеристики, которые описывают процесс организационных изменений: какой должна стать организация в результате изменений и как этого достичь.

Адаптирующейся организацией можно считать ту, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде.

Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций организации с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. В этом случае она сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т. е. объектом управления. Например, В. Гончарук отмечает, что саморазвивающаяся организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить сделать это. В противном случае коллективный разум поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившихся баланса власти и корпоративной культуры. Он готов, по примеру Г. Форда, красить машины в любой цвет, пока последний остается черным.

Д. Стюарт полагает, что более целесообразно не искать некую "идеальную организацию", а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах.

Будем определять цель как критерий успеха или неудачи организации. Любая цель состоит из трех элементов:

1. некоторого атрибута, служащего для проверки выполнения критерия;
2. средства измерения или масштаба для оценки величины атрибута;
3. задачи - определенного значения масштаба, которого стремится достичь организация.

Итак, фундаментальная цель изменений - создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. Как отмечает Д. Стюарт, в эту концепцию заложены две особенности:

1. способность к обучению и изменению;
2. приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. П. Друкер отмечал следующее: "Любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели, вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, занимающихся данным бизнесом (или деятельностью), продолжают еще долгое время пытаться достичь уже достигнутой цели. То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута, и перераспределяет свои усилия - в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели, - завтра будет лидером... организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится". Организационные перемены зависят от людей, работающих в организации. При этом следует учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, у некоторых индивидов он неизмеримо больше.

Все вышесказанное можно свести к поиску или созданию внутри организации системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т. е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Если членов правления какой-либо компании спросить, что представляет собой хороший бизнес-план, они наверняка дадут, по сути, одинаковые ответы. Но, если им задать аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), мнения окажутся самыми разными.

Здесь целесообразно сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т. п. ), организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно ведет к снижению ее конкурентоспособности, разочарованию сотрудников. Кроме того, говоря об организациях - лидерах перемен, П. Друкер подчеркивал, что им присуща не только способность создавать что-то новое, но и способность ломать сложившийся порядок вещей. "Вопросы, что ликвидировать и как ликвидировать, необходимо задавать систематически на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно "откладываться", ибо с ними никогда не связывается "популярная" политика".

Таким образом, можно разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными.

Помимо системности изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий, вполне очевидна. Менее очевидной является важность успешного проведения, по словам П. Лоренса, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно, - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Возможно, такие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех людей, которых они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Г. Левитт комментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас" и поскольку "недостаток информации может иметь место вследствие отсутствия доступных источников информации или даже по причине отсутствия самой информации в силу новизны явления или процесса".

Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, как предлагает Н. Алексеев, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления, и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых способностей организации требуются новые процессы и ценности. Обеспечить возможности для их создания можно путем:

1. создания внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;
2. выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;
3. приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Если во время проведения реформ жесткая иерархическая структура организации остается незыблемой или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности организации. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им также следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

В эффективно работающих организациях ценности мало меняются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно скорректировать стратегии и оперативные процедуры.

Таким образом, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (в институциональном понимании "организация").

Однако существует и другая точка зрения, выработанная в рамках концепции развития организации. Исходная предпосылка состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям, поэтому нужны более адаптивные структуры. Акцент здесь делается на целях организации и ее стратегии.

Согласно концепции развития организации для того, чтобы изменения носили системный характер, руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже в самых успешных организациях хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В современной бурной обстановке традиционные методы разработок не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям.

Однако некоторые исследователи делают парадоксальный вывод: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны. Они полагают, что сегодня бессмысленно пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом - "хаос". Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. В современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность.

Жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Убедительным представляется вывод И. Ансоффа, который считает, что даже при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека систематическое формулирование некоей стратегии все-таки возможно и улучшает деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом.

Исследователи отмечают, что изменения целей организации в первую очередь коснутся ее структуры. Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Открывая новое направление деятельности, большая организация создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди и может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов; изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях весьма трудно сделать эффективными, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность и макроэкономическую устойчивость организаций, лежат целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, зачастую генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями организации. Однако на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений об изменении существующей практики работы отбираются те, которые в конечном итоге наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы:

1. давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение - руководство должно осознать необходимость изменений;
2. посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;
3. диагностика и осознание;
4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5. эксперимент и выявление;
6. подкрепление и согласие.

Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации:

1. создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;
2. формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;
3. создание видения. Необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения;
4. передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции;
5. предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;
6. планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;
7. консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, cтруктуры и политику, не совпадающие с видением;
8. закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

Э. Уткин выделяет следующие основные этапы реинжиниринга:

1. формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;
2. создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;
3. разработка модели нового бизнеса;
4. перепроектирование хозяйственных процессов;
5. формирование новых функций персонала;
6. создание информационных систем;
7. тестирование модели - предварительное применение в ограниченном масштабе;
8. внедрение модели нового бизнеса - переход от старых процессов к новым.

Анализ предложенного алгоритма показывает, что его этапы являются укрупненными; расшифровке и детализации подвергнута деятельность по разработке модели нового бизнеса. Автор не выделяет этап корректировки, эксперимента, закрепления результатов. Подобная деятельность заявлена в рамках этапа разработки модели.

А. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:

1. определение объектов изменений, их "размораживание", документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
2. выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;
3. анализ текущей технологии работы;
4. выработка, согласование и документирование новой технологии;
5. внедрение изменений;
6. контроль эффективности осуществленных преобразований;
7. корректировка и закрепление изменений.

В. Гончарук, являющийся приверженцем "мягкого" внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как "диагностика предприятия". Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения В. Гончарука, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины "светлого будущего" не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, описывает "ненаучными" терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.