Организационные изменения

12.5. Обучающаяся организация

Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на обучающиеся организации. Этот термин, получивший широкое распространение в Европе и США в 90-х гг. XX в., в России стал известен совсем недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге, другая, европейская, была разработана несколькими авторами - Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация - это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти "умениях организации". К ним он относит:

1. мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается "на подъеме". Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;
2. интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;
3. общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;
4. групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т. е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;
5. системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять "умений" развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать обучающаяся организация. Авторы европейской концепции выделяют 11 характеристик обучающейся организации:

1. обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
2. партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;
3. информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
5. внутренний обмен услугами. Каждое подразделение поставляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;
6. гибкие механизмы вознаграждения. Понятие "вознаграждение" рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации;
7. структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие "границы" элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;
8. постоянное "сканирование" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении;
9. совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществления совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;
10. климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;
11. постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь; 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д. ), остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п. ).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы - лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;
• на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;
• применение новых, в том числе информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;
• предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящие за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работника.

Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением ее развитием. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов для долгосрочного существования.

Переходя от управления по принципу "субъект - объект управления" к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение - это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное - не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация - это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий ее мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одним из таких условий является заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному - единственный способ с этим справиться.

Условием формирования самообучающейся организации является также использование специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих способов:

1. поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии подготовки соглашений);
2. прогнозирования (используемые в основном для выработки стратегий будущего);
3. переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);
4. универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Очень важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами - специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в организации. С его помощью можно не только модифицировать рабочие процессы в отдельных случаях, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Кроме того, переходящие способы помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются для решения как текущих, так и перспективных специфических проблем. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут решать несколько задач - от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и реализации долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация накапливается в отчетах. Анализ могут выполнять сотрудники данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации.

Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества.

Управление проектами можно считать успешным, если по его завершении достигнута главная цель. Необходимо отметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в "обучающийся", можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Иногда к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями - процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для разрешения проблемы или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает организации лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление организации стать самообучающейся.

Обучение действием - это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием в разных организациях неодинакова, сама технология не сложна. Обучение действием, по сути, заключается в просьбе к участникам работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым особое значение придают организации, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, предполагает обучение на рабочем месте. Но для этого необходимо создать организационную структуру, позволяющую расширить возможности обучения на основе личного опыта, а главное - ускорить этот процесс.

Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов:

1. проблема;
2. человек;
3. группа;
4. действие;
5. обучение.

Под проблемой в обучении действием понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая довольно много времени на решение. Например, в рамках одного консультационного проекта при реализации соответствующей программы решались следующие задачи:

• развитие корпоративной культуры;
• разработка и введение гибкой системы стимулирования;
• совершенствование информационной системы организации;
• повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения - она позволяет работникам перейти от слов к делу, применить идеи на практике, поразмышлять над тем, что нового они узнали о проблеме и о себе. Обучение действием рассчитано на участие заинтересованных, готовых взять на себя ответственность и риск решения проблемы, а также собственного развития работников. В этом заключается принципиальное отличие обучения действием от традиционных методов обучения. Последние применяются для повышения квалификации и профессионального роста работников и ориентированы в основном на их мыслительный процесс. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса:

1. мышление;
2. чувствование;
3. волеизъявление.

Выделение лишь одного из этих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие, поскольку для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и, как минимум, желание сделать это. При создании в организации сети заинтересованных в решении проблемы людей постепенно формируются условия, позволяющие работникам реализовать все три важнейших процесса. Тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег, а становится источником вдохновения и творчества, офессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент обучения действием - группа. Обучение - это социальный процесс, предполагающий, что структурированное изучение работником собственного опыта решения реальной задачи осуществляется параллельно с изучением опыта других, аналогично мыслящих людей. Каждый участник группы знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой (при его участии), чтобы он мог поучиться и спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной проблемой или задачей организации. На заседаниях группы планируется каждый следующий шаг участника в решении проблемы; к следующему заседанию участник должен этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку обучение невозможно без действия, а действие (здравое и обдуманное) без обучения.

Обучение как вид деятельности включает два элемента:

1. традиционные инструкции (запрограммированные знания);
2. критику (постижение сути).

В обучении действием приоритет отдается второму элементу. Источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый в состоянии, читая книги, получать запрограммированные знания в неограниченном объеме), но главное, чего нам зачастую недостает, - это возможность постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути - формулирование вопросов. В обучении действием важны не советы, а вопросы, способствующие пониманию и расширению границ восприятия проблемы человеком, на которого в данный момент работает группа.

Итак, принципиальные особенности технологии обучения действием состоят в том, что:

• участники группы работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;
• участники группы учатся друг у друга, а не у "учителя";
• участники группы получают редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации;
• участники группы работают ради внедрения полученных результатов, а не с целью подготовки докладов, планов или рекомендаций;
• процесс обучения действием способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии обучения действием, следует отметить ее эффективность при решении важных задач организации.

Развитие менеджмента и подготовка резерва актуальны для любой компании. Нередко возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология обучения действием позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, главное, навыков решения новых задач. В результате кандидат, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

Уникальность технологии обучения действием состоит в том, что ее использование позволяет решить две важнейшие организационные задачи:

1. развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе таких сложных и масштабных изменений, как внедрение системы тотального качества;
2. реализации стратегий развития организации, в частности, на основе бизнес-процессов.

Технология обучения действием, безусловно, не является панацеей от всех бед организации. К тому же внедрить и в полном объеме реализовать ее на практике не так просто, не говоря уже о возможности предсказать и точно описать ее результат. В этом смысле обучение действием - это прежде всего сознательный выбор руководства организации, поскольку это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

В завершение темы самообучающихся организаций следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;
• обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих групп);
• обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);
• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
• формулировать вопросы, применяя обучение действием;
• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
• обучаться в областях, где раньше не обучались.

Темы для обсуждения

1. Социокультурный процесс как системообразующий фактор виртуализации бизнес-систем.
2. Обучающиеся организации в современном менеджменте.
3. Управление проектом и управление знаниями.
4. Обучение действием.