Коммуникации

Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации; быть довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление их постановкой и оценкой реализации получило название Management by objectives (MBO), или (в русском варианте) управления по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством, выступающим в качестве консультанта.

Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных.

Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. В результате они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными интересами, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и пр.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед.

На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ неудач, а также проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов проводится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования (определения целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде) и разработки мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроль результатов, своевременность корректировки целей), этот метод способствует диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Недостатками УПЦ являются:

• значительный объем подготовительной работы, связанный с созданием декларации, затраты времени и средств;
• преувеличение роли количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при их большом числе);
• невозможность выразить все цели количественно (что затрудняет стимулирование);
• непригодность декларации для рабочих;
• недостаточная объективность декларации из-за того, что в нее стараются включить прежде всего "красивые", глобальные, престижные, а не важные цели; цели, направленные на преодоление помех, вместо поиска дополнительных возможностей; цели, связанные с поверхностными, а не глубинными проблемами, которые могут иметь для организации первостепенное значение.