Принятие специальных решений на основе релевантных затрат

15.5. Анализ доходности и структуры бизнеса

Реструктуризация компаний и обоснование ее целесообразности является сложнейшей организационной и финансовой проблемой. По мере роста в условиях ограниченности ресурсов любая компания сталкивается с необходимостью анализировать возможности роста своей результативности, в том числе перераспределяя эти ресурсы в пользу тех направлений, которые дают данному бизнесу максимальную отдачу. Нисколько не претендуя на полноту охвата данной тематики, мы дадим лишь общие подходы в использовании финансовой информации (причем только оперативного плана) для принятия решений, возможно, влекущих за собой стратегически важные последствия.

Анализ путей перераспределения ресурсов также ведется путем сопоставления релевантных доходов и затрат. В отличие от всех предыдущих примеров использования подобного рода информации для принятия управленческих решений, в данном случае следует принимать во внимание еще одну категорию доходов и затрат. При решении вопросов реструктуризации бизнеса к релевантным будут относиться доходы и затраты, возникающие как дополнительный эффект в результате перетока клиентов от одних частей бизнеса к другим. Например, при открытии нового магазина торговой сети вместе с прогнозом количества покупателей в этом магазине следует рассмотреть как релевантные затраты падение покупательского потока в других магазинах сети в связи с тем, что часть покупателей "перейдет" из старых магазинов в новый.

В практике работы реальных компаний для решения вопроса реструктуризации, а в особенности - о продаже наименее продуктивных активов с целью более доходных вложений средств, следует принять во внимание не только экономические аспекты (доходность), но и неэкономические (социальные, политические и т. д.). Окончательное решение о реализации актива следует принимать на основании комплексной оценки ситуации, в том числе и с точки зрения стратегической перспективы. Мы же остановимся на проблемах использования в решении данной управленческой проблемы информации о затратах и сравнительных доходностях рассматриваемых сегментов бизнеса. При этом следует понимать, что предлагаемая нами методика ранжирования активов основана на оценках доходов, сложившихся к настоящему моменту в прошлом; в перспективе же источники формирования доходов и расходов, связанных с данным активом (релевантных доходов и затрат), могут сильно меняться.

Активы компаний и отдельные сегменты бизнеса характеризуются разным уровнем доходности. Условие, при котором компании целесообразно продолжать использовать этот актив:

Доходность актива. Критическая доходность.

Под критической доходностью можно понимать один из следующих показателей:

1. требуемая доходность владельцев;
2. средняя доходность по компании;
3. среднерыночная доходность и др.

Если уровень доходности отдельных активов хронически не достигает критического, периодически должен подниматься вопрос о целесообразности для компании владеть или управлять этим активом.

Предлагаемая нами методика касается реструктуризации бизнеса, функционирующего как единая компания, однако легко может быть использована и для компаний-холдингов, где выделение отдельных единиц очевидно и определения границ активов не требуется.

Определение границ активов

Имущество организаций может состоять из объектов недвижимости (зданий, сооружений, участков земли), производственно-технологического оборудования (конвейерные линии, станки и т. п.) и транспортных средств. В большинстве случаев не имеет смысла рассматривать каждую единицу техники или отдельно стоящее здание как отдельный актив, поэтому в интересах ранжирования активов по их доходности следует определить "границы" активов, т. е. те совокупности отдельных учетных единиц, которые можно рассматривать как единое целое. Критериями выделения единиц для определения доходности могут быть:

1. возможность реализации отдельно от другого имущества организации (отдельно стоящее здание, поточная линия и т. п.);
2. возможность эксплуатации независимо от эксплуатации прочих активов организации (это может относиться, например, к части здания);
3. общность технических характеристик и способов эксплуатации группы активов (например, автоколонна);
4. доходы и/или расходы, четко идентифицируемые в общем потоке доходов и/или расходов всего предприятия (например, собственное производство различных лекарственных форм - в аптечной сети);
5. отдельные учетно-управленческие единицы используются в единой производственной цепочке (например, транспортный цех производственного предприятия).

В основу выделения активов для ранжирования может быть положен один или несколько из вышеназванных критериев. В каждом конкретном случае подход к определению границ активов будет индивидуальным, зависящим от особенностей предприятия.

Классификация активов

Оценка рентабельности действующих активов проводится на основе определения приростных доходов, генерируемых данным активом.

При этом как в оценке доходности актива, так и в разработке вариантов его реализации следует исходить из того, что все активы можно разделить на две группы:

а) активы, которые напрямую генерируют доходы. Оценка их рентабельности возможна прямым методом, т. е. путем выделения в потоке выручки, затрат и прибыли компании составляющих, относящихся именно к этому активу (релевантных выручки и затрат). Рентабельность определяется как:

б) активы, для которых невозможно определить напрямую релевантные выручку и затраты - для них используется метод альтернативных затрат. Для оценки рентабельности определяются приростные выручка (R_{прирост}) и затраты (С_{прирост}).

Приростная выручка равна разнице потоков доходов, которые получает предприятие от своей операционной деятельности при наличии данного актива (R_{c активом}) и без учета его (R_{без актива}).

Приростные затраты - это разница между величиной затрат, которые предприятие несет, владея активом (С_{с активом}), и затратами в случае, если бы актива в распоряжении предприятия не было (С_{без актива}).

R_{прирост} = R_{c активом} - R_{без актива} С_{прирост} = С_{с активом} - С_{без актива}

Алгоритм расчета доходности

1. Определить, к какой группе относится актив.
2. Поскольку оценка рентабельности актива осуществляется на основе годовых величин, требуется привести данные, касающиеся выручки и затрат к годовой основе. Для этого следует найти величины выручки и затрат (по курсу на последний день месяца, к которому они относятся), усредненные по нескольким месяцам, и умножить их на 12.
3. Оценить рентабельность актива по одной из приведенных выше формул.

Рассмотрим использование этой методики для активов первой группы (к ней же можно отнести отдельные компании, входящие в холдинги, и сегменты крупных диверсифицированных бизнесов) на примере 20.

Пример 20

Компания владеет сетью автозаправочных станций. Расположенные в разных частях города, они имеют различную доходность, при этом рентабельность активов компании в целом составляет 40%. Рассматривается вопрос о целесообразности продажи одной из АЗС компании; ее стоимость составляет 342 000 долл. Объемы месячной прибыли за три последних месяца, а также среднемесячный курс доллара составляют:

Рентабельность АЗС за анализируемый период оказалась выше средней по компании. Если предполагать, что такая рыночная ситуация сохранится и в дальнейшем, продажа этой станции нецелесообразна.

Анализ доходности отдельных активов в составе единого бизнеса менее прозрачен и требует выделения релевантных доходов и затрат из полных величин доходов и затрат компании. При этом во многих случаях возникают перекрестные эффекты, связанные с перетоком клиентов, - оценить эти эффекты в количественном выражении достаточно трудно, однако это тоже существенная релевантная информация, которую также надо принимать в расчет. Принятие решений о прекращении деятельности части бизнеса иллюстрирует пример 21.

Пример 21

Компания "Транс-Порт" является крупной автобазой, расположенной на довольно большой территории, по которой разбросаны гаражи, ремонтные зоны, административные здания и некоторые другие постройки. Часть этих объектов используется для обслуживания собственного автотранспорта, часть - сдается в аренду сторонним организациям.

В настоящее время рассматривается вопрос о продаже одному из арендаторов (транспортной компании) здания, используемого в качестве гаража, поскольку предполагается, что его доходность ниже прочих активов компании. Известны средние (за 3 последних месяца) суммы доходов и затрат предприятия за месяц и их структура, а также стоимость здания (420 000 руб.). Предполагается, что эти величины сохранятся и в ближайшие несколько месяцев.

Доходы предприятия составляют ежемесячно 200 000 руб., из них от использования именно этого здания - 20 000 руб.

Затраты полные составляют 160 000 руб., из них относятся именно к этому зданию 10 000 руб. эксплуатационных расходов и амортизационные отчисления в размере 7000 руб.

При этом если его продать, придется арендовать гараж для нескольких собственных машин (это будет стоить 5000 руб./месяц), кроме того, возможен отток клиентов по другим услугам (ремонт), выполняемым предприятием не в этом здании, но для клиентов, которые пользовались нашим гаражом (ожидаемая потеря дохода от этого - 4000 руб.). Таким образом, выручка составит (руб.):

R_{c активом} = 200 000,

R_{без актива} = 200 000 - 20 000 - 4000 = 176 000;

R_{прирост} = 200 000 - 176 000 = 24 000;

Затраты:

C_{c активом} = 160 000,

C_{без актива} = 160 000 - 10 000 - 7000 + 5000 = 148 000;

C_{прирост} = 160 000 - 148 000 = 12 000;

Приростной доход:

R_{прирост} - C_{прирост} = 24 000 - 12 000 = 12 000,

что в годовом исчислении составит

12 000 x 12 = 144 000,

а рентабельность

При наличии взаимовлияния результативности отдельных частей организации друг на друга принятие решений, касающихся реструктуризации бизнеса, может осуществляться путем сравнения доходности частей бизнеса не с целевым уровнем, а между собой. При этом решение принимается на основе того, как прекращение деятельности части бизнеса повлияет на доходность оставшейся части. Очевидно, что если закрытие одного повлечет за собой рост доходности остальных подразделений, реструктуризация имеет смысл. Такой подход иллюстрирует продолжение примера 21.

Пример 21 (продолжение)

В состав компании "Транс-Порт" входит грузовая автоколонна, сектор сопутствующих услуг (мойка машин) и ремонтная зона. Работы выполняются как для собственных транспортных средств, так и на сторону. Структура выручки и затрат (в годовом исчислении), тыс. долл.:

Наименее доходными активами оказались сектор сопутствующих услуг и ремонтная зона. Какими окажутся доходности оставшейся части бизнеса, если прекратить деятельность этих подразделений?

Если закрыть сектор сопутствующих услуг, компании придется мыть свои машины в другом месте, и связанные с этим затраты можно оценить в 12 тыс. долл. Кроме того, ожидаются изменения в структуре доходов и расходов, связанных с оказанием услуг в ремонтной зоне: в связи с отменой скидок на ремонтные услуги, которые оказывались "в пакете" с мойкой машин, часть клиентов перестанут пользоваться услугами по ремонту машин. В связи с этим падение затрат этого подразделения прогнозируется заметно сильнее падения выручки.

После прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг структура выручки и затрат компании "Транс-Порт" будет такой:

Прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг приведет к росту доходности бизнеса в целом.

Если закрыть ремзону, структура выручки и затрат компании "Транс-Порт" будет такой:

Несмотря на то что прямая рентабельность ремонтной зоны была относительно невысока, ее закрытие приведет к уменьшению рентабельности оставшегося бизнеса.

Приростные величины составят:

Видим, что прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг прямо приводит к росту прибыли всей компании: эта величина показывает прирост финансового результата, который непосредственно связан с принятием управленческого решения о прекращении деятельности части бизнеса. Если соотнести приростную прибыль со стоимостью этой части бизнеса, полученную величину можно трактовать как доходность операции по передаче данной функции организации на сторону - 15%. При такой величине (заметно выше нуля) действительно лучше передать операции, осуществляемые этой частью компании, сторонним организациям.

В то же время прекращение деятельности ремонтной зоны приведет к снижению прибыли организации, и поэтому нецелесообразно.

Отметим, что в примере 21 мы рассматривали именно прекращение деятельности части подразделений организации. Попытка проанализировать реструктуризацию с точки зрения возможности продать те же подразделения может привести к другим результатам, поскольку в этом случае придется принимать в расчет также релевантные доходы, полученные от продажи. Следует отметить, что эти доходы по своей природе носят капитальный (инвестиционный) характер, тогда как прочие рассмотренные нами статьи относятся к текущим. Поэтому проведенное нами сравнение на основе годовых доходностей не будет подходящим методом в силу необходимости привести к одному моменту времени дисконтированные стоимости прогнозируемых доходов и расходов.

Кроме того, решение о продаже части бизнеса не следует принимать только потому, что его доходность ниже, чем у других сегментов. На какие цели будут потрачены вырученные средства, полученные от реализации своих "неудачных" сегментов? Сможет ли компания обеспечить на эти средства большую доходность, чем в уже функционирующем бизнесе? Будет ли это тот же бизнес, который был дорог его основателям и руководителям?

В решении проблемы реструктуризации бизнеса, как в никакой другой, видно, что рассмотрение релевантных затрат является лишь информационной базой, а отнюдь не руководством к непосредственному действию.

Вообще говоря, круг управленческих решений, принимаемых на основе информации о релевантных затратах, не ограничивается пятью рассмотренными нами проблемами. Подход использования релевантной информации является самым продуктивным не только в оперативном управлении производственной деятельностью различных организаций, но в принятии финансовых решений всех видов.

Роль учетной информации, прежде всего о затратах, в информационном поле любой организации трудно переоценить, однако именно в рамках управленческого учета бухгалтерские данные с помощью различных аналитических методик превращаются в информацию, пригодную для принятия управленческих решений.