Организация управления развитием информационных систем

5.4. Бизнес-модель деятельности СИТ

Бизнес-модель деятельности СИТ включает следующие основные блоки:

1. Процесс планирования.

   Процесс планирования начинается со сбора необходимых исходных данных. Прежде всего, должен быть проанализирован предыдущий план и отчет о его выполнении. Также должны быть учтены позиции стратегического плана развития ИТ, вытекающие из корпоративной ИТ–стратегии. Кроме того, должны быть учтены инициативные заявки функциональных подразделений, выходящие за рамки стратегического плана.

   Затем должен быть произведен анализ имеющихся ресурсов, требуемых для выполнения аккумулированных задач. Весь комплекс задач разбивается на три группы по приоритетам, а именно, задачи, обязательные для решения, рекомендуемые к решению и задачи, решение которых может быть отложено на последующие периоды.

   На основе произведенного присвоения приоритетов возникает комплекс альтернативных планов и соответствующих бюджетов их реализации. Далее эти планы должны быть обсуждены с руководством заинтересованных структурных подразделений. Естественно, каждое подразделение будет интересовать прежде всего удовлетворение собственных потребностей, в связи с чем может возникнуть конфликт интересов в условиях ограничений на ресурсы. Если не удается достичь консенсуса, необходимо пересмотреть приоритеты и предложить другой комплекс альтернативных планов и соответствующих бюджетов. В конечном счете согласованный с подразделениями план и бюджет передается на согласование в финансово – экономический блок. Здесь могут возникнуть два варианта. Бюджет принимается или нет. В последнем случае необходимо пересмотреть имеющиеся ограничения на ресурсы, распределение приоритетов и вернуться к формированию альтернативных планов.

   Согласованный с подразделениями и финансово – экономическим блоком план и бюджет должны пройти, в зависимости от правил корпоративной политики, защиту на одном из органов управления, например, на совете директоров, и быть утверждены руководством организации.
2. Процесс предоставления услуг.

   Все услуги, предоставляемые СИТ руководству, функциональным и вспомогательным подразделениям, а также конечным пользователям можно разделить на две основные группы: регламентные, которые должны выполняться в любом случае, и услуги по заявкам.

   К регламентным услугам относятся все действия по поддержанию работоспособности ИТ– инфраструктуры и сопровождению функционирующих информационных систем и приложений, а также работы по реализации ИТ– стратегии и обучению пользователей.

   В любом случае, при наступлении события инициации услуги необходимо определить к какой группе она относится. Если она относится к группе регламентных, т.е. обязательных для выполнения, должен быть определен исполнитель и срок исполнения. Сам факт выполнения услуги обязательно должен быть документально зафиксирован и в дальнейшем учтен в отчете СИТ.

   Если запрос на выполнение услуги связан с оказанием помощи конечному пользователю, то его следует отнести к регламентным услугам и, соответственно, назначить исполнителя, срок выполнения и зафиксировать факт выполнения услуги.

   Если же запрос связан с выполнением новой, не предусмотренной планом работы, то необходимо произвести анализ целесообразности и условий ее выполнения. Новая работа может быть связана с модификацией пользовательских интерфейсов, расширением функциональности и т.п. Этот анализ включает два аспекта: выяснение допустимости реализации заявки с точки зрения общекорпоративных интересов и согласование ресурсов, требуемых для ее реализации – сроков и стоимости, определяемой на основе установленных тарифов.

   В случае приемлемости выполнения заявки и согласования условий ее выполнения она принимается к исполнению, назначается исполнитель и, в дальнейшем, фиксируется факт ее исполнения. Если заявка отклоняется, то должна быть сформулирована причина отказа.
3. Процесс управления ИТ- активами.

   Напомним, что к ИТ–активам относится вся ИТ–инфраструктура, лицензионное ПО, информационные системы, используемые приложения и вся ИТ- документация.

   В любой организации должен существовать репозиторий ИТ – активов и вестись процессы его формирования и обновления. В крупных компаниях репозиторий ИТ – активов может насчитывать миллионы позиций. Репозиторий ИТ – активов должен быть подвержен регулярному мониторингу и анализу текущего состояния с точки зрения необходимости обновления (какие активы должны быть удалены, какие активы должны быть заменены и какие активы должны быть приобретены по критериям их влияния на стоимость бизнеса и совокупной стоимости владения).

   В результате оценки совокупной стоимости владения ИТ – активами и их влияния на стоимость бизнеса производится инициация корректировки репозитория и, тем самым, процесс итерационно замыкается.
4. Процесс управления взаимодействием.

   Процесс управления взаимодействием в большой степени аналогичен процессу предоставления услуг, но относится к реализации проектов с участием внешних исполнителей.

   Проект может быть инициирован как в процессе реализации ИТ – стратегии, так и в результате принятия решения о реализации заявки функциональных подразделений.

   При инициации проекта, требующего привлечения внешнего исполнителя, необходимо определить условия его выполнения, т.е., технические требования, ожидаемые сроки и параметры бюджета. Затем реализация проекта должна быть утверждена и осуществлен выбор исполнителя на конкурсной или иной основе. После выбора исполнителя происходит согласование контрактных условий и заключение контракта. Затем необходимо организовать выполнение работ, а именно, создать проектный офис, определить совместные рабочие группы и разработать план – график реализации проекта.

   Проектный офис организует выполнение и контроль результатов проектных работ. В случае отклонения результатов от плана производится анализ причин отклонения и принимаются корректирующие решения. По итогам реализации проекта производится приемка результатов и утверждение итоговых документов.
5. Процесс отчетности.

   Процесс отчетности начинается со сбора исходных данных. Такими данными являются план работ, статистика выполненных услуг и акты или иные документы, подтверждающие выполнение работ за отчетный период.

   Далее должен быть произведен анализ результатов выполнения плана и подготовлен предварительный отчет и его презентация для руководства.

   Этот отчет должен быть согласован с финансово – экономическим блоком, поскольку учет использования ИТ – бюджета в СИТ может не совпадать с данными финансистов и системы бухгалтерского учета. Если возникли расхождения, отчет должен быть пересмотрен и направлен на дополнительное согласование.

   Затем, в зависимости от принятой в организации политики, должна быть произведена защита отчета на органе управления организацией и его утверждение.

5.5. Методы формирования ИТ-бюджета

Методы формирования ИТ – бюджета основываются на анализе различных видов затрат и потребности в инвестициях. Рассмотрим затратную составляющую бюджета на основе рекомендаций ITIL.

Эффективный контроль уровня затрат требует понимания их природы. Существует несколько способов классификации затрат.

Для каждого продукта или сервиса можно определить затраты прямо или косвенно связанные с ним:

1. Прямые затраты - затраты, связанные конкретно и исключительно с какой-либо ИТ-услугой, например, вид деятельности и материалы, прямо и однозначно связанные с определенным сервисом (аренда телефонной линии для доступа в Интернет).
2. Косвенные затраты - затраты, не связанные прямо и однозначно с какой-либо ИТ услугой, например затраты на помещение, услуги по поддержке (управление сетью и т.п.) и административные расходы (включая затраченное время).

Одним из способов включения косвенных затрат в счет является их пропорциональное распределение между услугами или заказчиками.

Другим способом является расчет затрат на основе деятельности (Activity Based Costing – ABC). Этот метод заключается в учете всех накладных расходов организации с последующим распределением затрат на выполнение работ по продуктам и услугам, с которыми эти затраты связаны.

В сущности, затраты распределяются по более сложному критерию, чем простое распределение прямых затрат. Метод АВС может быть полезен в тех случаях, когда большинство затрат не зависит напрямую от объема услуг. Вместо усредненного распределения косвенных затрат метод АВС предлагает распределять их на основе выполненной деятельности, связанной с конкретным продуктом или услугой.

Еще одна классификация затрат включает следующие понятия:

1. Постоянные затраты не зависят от объема предоставляемых услуг; к ним относятся инвестиции в аппаратное обеспечение, программное обеспечение и строительство. В большинстве случаев учитывается не закупочная цена, а ежемесячная или ежегодная сумма амортизационных отчислений и начисляемые проценты. Постоянные затраты присутствуют даже при снижении объема производства (предоставления услуг) или их прерывании.
2. Переменные затраты – это затраты, уровень которых меняется с изменением объема производства. Примерами могут быть затраты на привлекаемый со стороны персонал, картриджи для принтеров, бумагу, отопление, электричество. Эти затраты связаны с предоставляемыми услугами: с увеличением объема производства возрастают также и затраты.
3. Капитальные затраты связаны с закупкой активов, предназначенных для долгосрочного использования внутри организации. Амортизация этих затрат производится в течение нескольких лет, поэтому в затраты обычно включаются амортизационные отчисления, а не закупочная стоимость.
4. Операционные затраты представляют собой ежедневные затраты, не связанные с материальными производственными ресурсами. Примерами являются договоры на обслуживание аппаратного и программного обеспечения, стоимость лицензий, страховые взносы и пр.

Основные направления расходов включают:

1. Затраты на оборудование (Equipment Cost Unit – ECU) – все затраты на аппаратное обеспечение, например:
   1. серверы,
   2. устройства хранения информации,
   3. связь и сети,
   4. принтеры.
2. 1. Затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit – SCU) – прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, включая:
   2. системное программное обеспечение,
   3. транзакционную систему,
   4. систему управления базами данных,
   5. систему разработки приложений,
   6. программные приложения.
3. Организационные затраты (Organization Cost Unit – OCU) – прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными, например:
   1. заработная плата,
   2. расходы на обучение,
   3. командировочные расходы.
4. Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit - ACU) – все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением, например:
   1. серверные комнаты,
   2. офисы,
   3. другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и пр.
5. Трансферные затраты (Transfer Cost Unit – TCU) – затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т.е. внутренние расчеты между подразделениями организации
6. Учет затрат (Cost Accounting – CA) – затраты, связанные с деятельностью самого процесса управления финансами.

Выстроенные процессы бюджетирования и ведение внутреннего бухгалтерского учета позволяют ИТ-директору:

1. принимать решение по каждой услуге на основе экономической эффективности;
2. использовать коммерческий подход к принятию решений по ИТ-услугам и инвестициям в их развитие;
3. предоставлять больше информации для обоснования расходов, например, показывая возможные издержки в случае отказа от стратегических затрат;
4. составлять бюджеты и планы на основе надежной информации.

Задачей процесса формирования бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на заданный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет.

Необходимым инструментом контроля исполнения бюджета является выставление счетов. Основным достоинством выставления счетов является содействие развитию деловых отношений с заказчиком. Здесь под заказчиком понимается, в первую очередь, руководство и функциональные подразделения организации, хотя в некоторых случаях СИТ может предоставлять услуги внешним организациям, т.е. быть центром прибыли. Оплачивающий услуги заказчик имеет соответствующие права и может выдвигать требования, но он будет использовать ресурсы более экономно, если будет понимать связь между выдвигаемыми им требованиями и получаемым счетом за услуги. Выставление счетов позволяет ИТ-руководству:

1. анализировать ИТ-услуги с коммерческой точки зрения и планировать инвестиции на основе принципа возмещения затрат;
2. возмещать затраты на ИТ, увязывая их с получаемой от услуг пользой;
3. влиять на поведение заказчика, например, назначая более высокие тарифы в периоды максимальной загрузки или просто предоставляя руководству информацию о стоимости и использовании услуг для принятия мер.

В зависимости от финансовой политики организации выбирается один из следующих методов формирования бюджета:

1. Инкрементное (приростное) составление бюджета – в качестве основы для нового бюджета используются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми изменениями в деятельности организации, затратах и ценах.
2. Составление бюджета "с нуля" - работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги, опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты, поэтому каждая статья расходов должна быть проанализирована и принято решение о их целесообразности и величине. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.

Традиционно ИТ-бюджет оценивается относительно оборота организации. С этой точки зрения представляют интерес приведенные в таблице 5.7 данные по отраслевым ИТ–бюджетам, которые значительно отличается по различным отраслям.

В качестве примера составления статей бюджета рассмотрим оценку ежегодных затрат на модернизацию парка PC, соответствующий расчет производится следующим образом:

где:

-общее число компьютеризированных рабочих мест в организации;

- средняя цена одного PC среднего класса, закупаемого организацией для оборудования типового рабочего места (определяется политикой организации);

-общий процент (доля) заменяемых

- процент заменяемых по причине выхода из строя или достижения недопустимого уровня физического износа;

- процент , заменяемых по причине отставания парка от "глобального прогресса", т.е. от ресурсных требований, предъявляемых новым поколением ОС и массовых приложений;

- процент , заменяемых по причине отставания парка от "корпоративного прогресса", т.е. от ресурсных требований, предъявляемых вновь устанавливаемыми корпоративными приложениями или возникающих вследствие роста масштабов обработки данных;

- повышающий (понижающий) коэффициент, отражающий средний возраст парка