Организация управления развитием информационных систем

Рис. 5.6. Укрупненная схема матричной структуры управления.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

1. интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

1. сложность матричной структуры для практической реализации (для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);
2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
3. она является трудной и порой непонятной формой организации;
4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам (в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании);
5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии за счет нечетко регламентированных прав и ответственности между ее элементами;
6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
8. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
9. наблюдается частичное дублирование функций;
10. несвоевременно принимаются управленческие решения (как правило, характерно групповое принятие решений);
11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
13. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
14. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.

Рассмотрим теперь, как влияют изменения внешней среды на организационные структуры управления. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности бизнеса:

1. стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей бизнеса;
2. тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности бизнеса;
3. оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности бизнеса.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В таблице 5.2 приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей бизнеса обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры бизнеса к скоординированному планированию изменений внутренних процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

5.2.3. Основные задачи информационного обеспечения организационных структур управления

В данном разделе в таблицах 5.3, 5.4, 5.5 и 5.6 перечислены основные задачи СИТ по усилению преимуществ и смягчению недостатков организационных структур различных видов. Незаполненные клетки означают, что данная задача находится вне компетенции СИТ.