Опубликован: 02.09.2009 | Доступ: свободный | Студентов: 2698 / 515 | Оценка: 4.29 / 3.73 | Длительность: 17:49:00
Специальности: Системный архитектор
Лекция 5:

Организация управления развитием информационных систем

Укрупненная схема матричной структуры управления.

Рис. 5.6. Укрупненная схема матричной структуры управления.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

  1. интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
  2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
  6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

  1. сложность матричной структуры для практической реализации (для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);
  2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  3. она является трудной и порой непонятной формой организации;
  4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам (в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании);
  5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии за счет нечетко регламентированных прав и ответственности между ее элементами;
  6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  8. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  9. наблюдается частичное дублирование функций;
  10. несвоевременно принимаются управленческие решения (как правило, характерно групповое принятие решений);
  11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  13. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  14. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.

Рассмотрим теперь, как влияют изменения внешней среды на организационные структуры управления. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности бизнеса:

  1. стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей бизнеса;
  2. тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности бизнеса;
  3. оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности бизнеса.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В таблице 5.2 приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей бизнеса обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры бизнеса к скоординированному планированию изменений внутренних процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Таблица 5.2.
Т и п ы   о р г а н и з а ц и о н н ы х   с т р у к т у р
Типы изменений внешней среды Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические Необходима коренная перестройка деятельности бизнеса, реорганизация структуры Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические Изменение количественных характеристик элементов структуры Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные Усиление контрольных механизмов Корректировка сроков выполнения программ

5.2.3. Основные задачи информационного обеспечения организационных структур управления

В данном разделе в таблицах 5.3, 5.4, 5.5 и 5.6 перечислены основные задачи СИТ по усилению преимуществ и смягчению недостатков организационных структур различных видов. Незаполненные клетки означают, что данная задача находится вне компетенции СИТ.

Таблица 5.3. Линейно-функциональная структура управления
Преимущества Основные задачи СИТ
Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде) Информационная поддержка стабильности управления в случае непродолжительных критических ситуаций
Экономия на управленческих расходах Информационная поддержка учета и анализа расходов на управление
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Информационная поддержка задач отдельных функциональных служб при помощи программных продуктов, оптимальных по критерию цена/функционал соответствующей службы
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок Информационная поддержка мониторинга и анализа рынка технологий и применяющих их конкурентов
Ориентация на ценовую конкуренцию Информационная поддержка анализа цен на конкурентную продукцию
Недостатки Основные задачи СИТ
Затруднено движение информации как горизонтально – между службами, так и вертикально Информационная поддержка оперативного предоставления информации управленческого учета
Проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных Информационная поддержка обмена информацией между функциональными службами. Обеспечение оперативности, достоверности и прозрачности предоставляемой информации
Узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных
Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства)
Как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами Информационная поддержка ситуационного анализа, "что будет, если …", по основным направлениям бизнеса для создания корпоративного стандарта
Медленное принятие решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения Информационное обеспечение оперативного представления информации о проблемной ситуации всем заинтересованным руководителям, в том числе руководителям, ответственным за принятие решения по данному направлению
Качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации на каждом уровне управления (сбалансированная система показателей с глубиной до каждого значимого подразделения функциональной службы)
Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри предприятия Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации на каждом уровне управления (сбалансированная система показателей с глубиной до каждого значимого подразделения функциональной службы)
Таблица 5.4. Дивизиональная структура
Преимущества Основные задачи СИТ
Использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям Информационная поддержка выбора и сопровождения программного продукта ориентированного на конкретную продукцию, конкретного потребителя или географический регион, содержащего блок мониторинга и анализа изменяющихся условий во внешней среде
Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) Информационная поддержка мониторинга и анализа насыщения потребности рынка как собственной продукцией, так и конкурентной продукцией, то есть продукцией конкурентов и альтернативной продукцией.
Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена Информационная поддержка учета затрат (финансовые и временные) на управление для каждого уровня управления.
Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении Информационная поддержка выбора и сопровождения специализированных продуктов оперативного управления по конкретной продукции, конкретного потребителя или географический регион для каждого дивизиона.

Информационное обеспечение задач стратегического планирования для высшего руководства.

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка Информационная поддержка учета затрат и доходов для выбраной (или нескольких) финансовых моделей учета деятельности дивизионов и всего бизнеса в целом.
Улучшение коммуникаций Информационная поддержка обмена информацией между дивизионами и высшим руководством и дивизионами
Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)
Недостатки Основные задачи СИТ
Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. Информационная поддержка мониторинга и анализа работы каждого уровня управления на основе сбалансированной системы показателей деятельности каждого уровня управления и подчиненных ему структур: дивизион, линейное подразделение, функциональная служба и другие
Противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии Информационная поддержка трансфертного ценообразования при оценке стоимости работ, проводимых для целей развития всего бизнеса
Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов Информационная поддержка учета расхода и коэффициента отдачи от централизованно распределяемых ключевых ресурсов каждому дивизиону для целей поддержки принятия решения их выделения в случае дефицита
Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены
Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением Информационная поддержка учета расхода и коэффициента отдачи от централизованно распределяемых ключевых ресурсов каждому дивизиону для целей поддержки принятия решения их перераспределения в случае дефицита
Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала Информационная поддержка учета затрат (финансовые и временные) на управление для каждого уровня управления
Затруднение осуществления контроля сверху донизу Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации на каждом уровне управления (сбалансированная система показателей с глубиной до каждого значимого подразделения функциональной службы)
Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур См. задачи СИТ для линейно-функциональных структур
Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций
Таблица 5.5. Проектная структура
Преимущества Основные задачи СИТ
Интеграция различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту Информационная поддержка интегрированного управления по всем функциональным направлениям и производственным звеньям в рамках выполнения проекта
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации по каждому проекту: сбалансированная система показателей с глубиной до каждого функционального направления и производственного звена
Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта Информационная поддержка учета ресурсов (финансовые, временные, материальные и трудовые ресурсы) по конкретному проекту
Большая гибкость проектных структур
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп Информационная поддержка мониторинга и анализа деятельности участников проекта
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы Информационная поддержка контроля выполнения проекта по выбранным показателям
Недостатки Основные задачи СИТ
При наличии нескольких проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого Информационная поддержка учета использования ресурсов и коэффициента отдачи от их использования по конкретному проекту для целей поддержки принятия решения их перераспределения в случае дефицита или негативного влияния на развитие бизнеса
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации по каждому проекту, включая интегрированный показатель проекта и его влияние на интегрированные показатели других проектов бизнеса
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации Информационная поддержка мотивации и поощрения участников проекта по результатам выполнения этапа или всего проекта
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации Информационная поддержка управления персонала с учетом проектной специфики выполнения работ
Наблюдается частичное дублирование функций Информационное обеспечение выбора и сопровождение программного продукта, снижающего остроту дублирования функций, оптимального по критерию цена/функционал/простота применения.
Таблица 5.6. Матричная структура
Преимущества Основные задачи СИТ
Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ Информационная поддержка интегрированного управления по всем видам деятельности в рамках выполнения проекта
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Информационная поддержка мониторинга и анализа выполнения большого количества проектов, программ, продуктов
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними

Информационная поддержка:

  1. представления сблансированной объективной информации для контроля выполнения проекта на каждом уровне управления
  2. учета управленческого воздействия на ход выполнения проекта
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства Информационная поддержка мониторинга и анализа деятельности участников проекта
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне

Информационное обеспечение:

  1. контроля над обеспечением оперативного управления на среднем уровне управления
  2. оперативности, достоверности и прозрачности информации, представляемой для координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы Информационная поддержка контроля над выполнением проекта по выбранным показателям
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации Информационная поддержка обмена информацией между проектными группами через базу корпоративных знаний. Обеспечение оперативности, достоверности и прозрачности предоставляемой информации
Недостатки Основные задачи СИТ
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура Информационная поддержка подготовки, мотивации и поощрения персонала для работы при организации матричной структуры управления
Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации Информационная поддержка учета и анализа ресурсов использования ресурсов и коэффициента их отдачи для оптимизации затрат при организации матричных структур
Она является трудной и порой непонятной формой организации Информационная поддержка управления персоналом в части: анализа текущей оргструктуры управления, адаптации новых работников для работы в матричной структуре.
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании Информационная поддержка мониторинга и анализа корпоративных процедур выполнения работы как в рамках матричной структуры, так и в рамках структуры бизнеса (линейно-функциональная, дивизиональная структуры)
В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами Информационная поддержка контроля исполнения корпоративных процедур выполнения работы как в рамках матричной структуры, так и в рамках структуры бизнеса (линейно-функциональная, дивизиональная структуры)
Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия Информационная поддержка обновления корпоративных процедур управления выполнением работ
Для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций Информационная поддержка мониторинга и анализа накладных расходов при матричной организации работ
Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности Информационная поддержка контроля над выполнением работ
При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании Информационная поддержка управления персоналом с учетом матричной специфики выполнения работ
Наблюдается частичное дублирование функций Информационное обеспечение выбора и сопровождение программного продукта, снижающего остроту дублирования функций, оптимального по критерию цена/функционал/простота применения.
Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений Информационное обеспечение оперативного представления информации о проблемной ситуации всем заинтересованным руководителям, в том числе руководителям, ответственным за принятие решения по данному направлению работ
Отмечается конформизм в принятии групповых решений
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями
В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления Информационная поддержка представления сбалансированной объективной информации на каждом уровне управления: сбалансированная система показателей с глубиной до каждого значимого подразделения функциональной службы и матричного подразделения.
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды Информационное обеспечение выбора и сопровождения программного продукта, обеспечивающего проведение ситуационного анализа для набора кризисных ситуаций, присущих данному виду бизнеса
Алексей Емельянов
Алексей Емельянов
Yegor Lonskiy
Yegor Lonskiy

Всем привет. Написано в описании, что стоимость 30 000 рублей. Вопрос: 30 000 за возможность пройти курс? или же 30 000 только за выдачу диплома?

Андрей Прокопов
Андрей Прокопов
Россия, Москва, МТУСИ, 1996
Владимир Казаков
Владимир Казаков
Беларусь, Гомель