Эффективность менеджмента

11.4. Балльная система определения эффективности управления

Балльная система оценки широко применяется в системе управления персоналом. При применении метода балльной оценки учитывается большое количество факторов и показателей, влияющих на эффективность труда работников аппарата управления. На показатели конечных результатов их труда, как и на его содержание, влияет совокупность факторов, классификация которых приведена в табл. 11.3. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно правильное определение количественных или качественных показателей (критериев), отражающих конечные цели организации или подразделения.

К показателям относятся:

• качество выполняемой работы;
• ее количество;
• ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки учитывается, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для каждой категории и должности работников устанавливаются критерии с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Выделяются три категории управленческих работников: руководители, специалисты и младший обслуживающий персонал (МОП). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, МОП их оформляет, а руководители принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.

Как правило, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, учитывают, что они:

• оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
• занимают значительную часть рабочего времени персонала;
• их сравнительно немного (4-6);
• составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
• приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми количественными показателями используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность и интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной деятельности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (как правило, от 1 до 5). Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11.4-11.5.

Процедура оценки результативности труда должна быть эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением.

Современные средства автоматизации и компьютеризации рабочих мест управленцев позволяют быстро и качественно осуществлять расчет коэффициентов, регулярно в течение месяца получать информацию о текущих изменениях показателей организационного уровня и использовать ее с целью характеристики работ аппарата управления. Однако балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет ряд весьма существенных недостатков:

• прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления. В этих показателях нет никакого общего основания, обеспечивающего объективный принцип их сведения;
• оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.

Анализ соотношений значимости критериев оценки по отдельным предприятиям показывает, что многие из них мало обоснованы.

Стремление к некоторому выравниванию оценок приводит к тому, что показатели совершенно различной значимости - характеристики повышения квалификации кадров и качество принятых в системе управления решений - могут получить примерно равные балльные оценки. В результате произойдет существенное искажение оценки - некоторые руководители могут стремиться улучшить общую оценку за счет более "легких" показателей.

Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.

Несомненно, такие оценки представляют практический и методический интерес, но для всестороннего анализа эффективности систем управления необходимо дополнительно привлекать другие методики.

Для дальнейшего совершенствования методики таких расчетов следует:

• более четко определять направления проявления эффекта, что обеспечит однотипность расчетов, проводимых различными специалистами;
• рассмотреть алгоритмы показателей эффективности их расчета, т.е. обеспеченности информацией;
• устранить повторный счет в расчетах эффективности по различным направлениям ее применения, что является наиболее сложным и реализуется при помощи экономико-математических методов, в частности методов математической статистики.

Использование метода корреляционного, регрессивного и дисперсионного анализа позволяет выявить "очищенное" влияние отдельных изменений в системе управления на итоги деятельности управляемого объекта.

При определении затрат на совершенствование управления важно обеспечить полноту их учета. В этой связи для затрат на совершенствование управления, так же как и для любых капитальных затрат, необходимо определение лага времени - обоснование временного разрыва между вложениями и отдачей от них.

Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или другой показатель.

Задача расчета эффективности управления - выявление и изучение факторов, выбор способа измерения их влияния на готовый обобщающий показатель, расчет влияния каждого фактора на уровень показателей.

В процессе организации управления различные факторы тесно переплетаются друг с другом, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.

Эффективность управления может рассматриваться с двух позиций:

1. с позиций результата - по степени реализации поставленных целей (оперативных, стратегических, экономических, социальных и др.) ("цель - результат - эффективность");
2. с позиций процесса - в зависимости от степени использования ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и производственных мощностей, оценка каждого работника) ("ресурсы - результат - эффективность").

Пожалуй, одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства. Правомерность такого подхода основана на той посылке, что труд в сфере управления (как основной компонент оценки в управлении) не может оцениваться стоимостью непосредственно произведенных там продуктов и услуг. Результаты этого труда реализуются в результатах труда рабочих, непосредственно занятых производством материальных ценностей. Исходя из этого, результаты воздействия и эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства - фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления - это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем "плотнее" единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.

При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.

Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли производственно-рыночного эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов. Ведь на эффективность производства влияет еще целый ряд факторов, не зависящих от существующей системы управления. Интегрирующее влияние их может быть как положительным, так и отрицательным. А так как выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность производства только на основании результатов ее производственно-хозяйственной деятельности было бы просто ошибочно.

Другой подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей. Здесь предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления (производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия. Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли, что самая эффективная система управления - это отсутствие всякой системы управления. В самом деле, в этом случае затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны, а выработка и прибыль, приходящиеся на одного работника, - максимальны.

Кроме того, оба первых рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования, тогда как оценку эффективности управления, как уже отмечалось, целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.

Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:

1. количественную оценку организационного уровня;
2. оценку эффективности организации управления производством;
3. оценку эффективности информационной системы;
4. аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.

Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:

1. структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры штатов);
2. труда (организации труда, результатов труда, условий труда);
3. технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);
4. техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);
5. методов (экономических, организационно-правовых, социально-психологических, степень демократичности управления);
6. воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;
7. экономичности системы управления.

При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.

В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.

В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.

Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений. Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект, а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.

Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:

1. показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);
2. характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);
3. показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).

Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:

,

где		-	фактическое количество документов, мероприятий, приказов, выполняемых в установленные сроки;
		-	количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде;
		-	суммарное отставание от установленных сроков выполнения документов, приказов, мероприятий, дни;
		-	суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни.

Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать по следующим показателям (табл. 11.6):

1. экономическая эффективность коллективного управленческого труда как отношения балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления производством;
2. сравнительная экономическая эффективность как отношения изменения балансовой прибыли к изменению затрат на управление в отчетном периоде по сравнению с базовым;
3. потенциальная экономическая эффективность как отношения фактической величины и максимально возможной в данных условиях производства;
4. степень выполнения плановых заданий.

Таблица 11.6. Коэффициенты, характеризующие эффективность управления

№ п/п	Название коэффициента	Формула расчета
1	Коэффициент специализации
		- продолжительность работы с дипломом по данной специальности менеджера
		- общий стаж работы менеджера по данной специальности
2	Коэффициент квалификации
		- продолжительность работы менеджера в данной должности
		- общий стаж работы менеджера по данной специальности
3	Коэффициент повышения квалификации
		- фактическая продолжительность учебы по повышению квалификации менеджера в период работы по данной специальности
		- продолжительность учебы по повышению квалификации менеджера в период работы по данной специальности по норме
4	Коэффициент взаимоотношений с коллективом
		- число конфликтных ситуаций по вине менеджера в анализируемый период
		- число сотрудников в коллективе подразделения
		- число месяцев в анализируемом периоде
5	Коэффициент производственной дисциплины
		- число опозданий и нарушений режима рабочего дня
		- число прогулов в анализируемом периоде
		- число отработанных дней в анализируемом периоде
6	Коэффициент интенсивности использования рабочего времени
		- потери рабочего времени по вине работника в анализируемом периоде (человеко-часов)
		F - фонд рабочего времени менеджера в анализируемом периоде (человеко-часов)
7	Коэффициент общественной активности
		- продолжительность выполнения общественных нагрузок менеджером в период работы в данной организации
		- общая продолжительность работы в данной организации (мес.)
8	Коэффициент общественной дисциплины
		- число неявок менеджера на собрания, воскресники и другие мероприятия в анализируемом периоде
		Н - общее число общественных мероприятий, проводимых в организации, в которых могут участвовать работники