Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов

Управление портфелем ИТ-проектов

Как уже отмечалось выше, составным элементом разработки ИТ-стратегии и одним из этапов процесса управления стратегией ИТ является формирование программы (плана реализации) ИТ-проектов. Перед принятием такой программы необходимо предварительно определить критерии, которые должны применяться при выборе и утверждении проектов, а также провести оценку соответствия ведущихся или уже запланированных проектов создаваемой стратегии. Соответствующий процесс в рамках реализации стратегии обычно обозначается как управление портфелем ИТ-проектов (Portfolio Management). Принципы управления портфелем ИТ-проектов являются одновременно и инструментом принятия решений об инвестировании в проекты наряду с финансовыми инструментами принятия решений, которые мы обсуждали в "Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов" . Заметим, что в больших организациях отдельные проекты обычно группируются в проектные программы. Программа – это набор проектов, которые в совокупности составляют некоторую крупную инициативу. Примером такой инициативы может быть создание корпоративного хранилища данных, что требует реализации нескольких параллельных и связанных между собой проектов, которые к тому же могут выполняться различными внутренними подразделениями организации или с привлечением внешних субподрядчиков.

Следует отметить, что проекты представляют собой более детальный, тактический уровень преобразований информационной системы. Поэтому сводить стратегию к оценке выполненных и набору новых проектов было бы неправильным. Сама стратегия определяет только направления и ограничения в реализации, в то время как проекты описывают детализацию выбранных путей. Еще один фактор связан с временными рамками – стратегия является относительно постоянной, непрерывной и периодически пересматриваемой, а каждый отдельный проект ограничен жесткими временными рамками. Таким образом, стратегия обычно сводится к определению общих принципов отбора проектов и конкретных практических инструментов, которые будут использоваться для поиска правильных компромиссов в области инвестиций в ИТ и принятия информированных решений даже в тех случаях, когда сами технологии трудны для понимания бизнес-руководителями.

Выбор приоритетов для инвестиций

Существенной частью общего портфеля ИТ-проектов и ресурсов является портфель прикладных систем. Интересно выделить аспект, связанный с принципами и объемами финансирования в организации трех типов различных прикладных ИТ-систем: базовые транзакционные (вспомогательные), дающие преимущества (информационные), инновационные (стратегические). Казалось бы, чем выше вклад в достижение бизнес-результатов и потенциальная отдача с точки зрения реализации бизнес-стратегий, тем выше должны быть объемы финансирования. Однако зависимости далеко не так очевидны. Заметим, какую часть занимают различные типы прикладных систем в общем портфеле. Большую его часть составляют базовые (обеспечивающие или вспомогательные) приложения, и именно здесь расходуется большая часть ИТ-бюджета.

Но важным является и дальнейший, более детальный анализ. Во-первых, отметим, что в практике ИТ-организаций одновременно используются три различных подхода к выделению средств на ИТ-системы и проекты:

• проектное финансирование;
• от ранее производимых затрат (incremental budgeting);
• "бюджет с чистого листа" (zero-based).

Во-вторых, в структуре затрат на информационные технологии можно выделить обязательные затраты (non-discretionary) и затраты, связанные с развитием (discretionary). В свою очередь, затраты, связанные с развитием, можно разделить на две составляющие: инвестиции на развитие и венчурные инвестиции. Таким образом, мы имеем как бы три категории затрат в ИТ-бюджете:

• обязательные затраты;
• необязательные затраты на развитие;
• венчурные инвестиции.

Следовательно, существуют три типа прикладных систем (базовые, дающие преимущества, инновационные), три подхода к бюджетированию и три категории затрат в ИТ-бюджете. Между ними есть четкие соответствия.

Мы говорили, что обязательные затраты составляют, как правило, 55-70%. Это затраты, которые просто необходимы для выполнения ежедневных, рутинных операций. Как правило, к этой части ИТ-затрат применяют подход, связанный с формированием бюджета "с чистого листа". В эту часть бюджета как раз и попадают те прикладные системы, которые мы назвали базовыми транзакционными (вспомогательными или обслуживающими). Вы просто оцениваете, сколько вы обязаны потратить на сопровождение и функционирование ключевых систем.

Из оставшейся суммы примерно 30-40% общего ИТ-бюджета выделяют на необязательные затраты, связанные с инвестициями в развитие. Прикладные системы, которые мы отнесли к категории дающих преимущества для бизнеса, обычно связаны с этой частью бюджета. Для данной категории затрат, как правило, используется подход к бюджетированию от ранее произведенных затрат, который предполагает, что отправной точкой для формирования бюджета являются затраты за предыдущий год. Условно говоря, это выглядит примерно так: "В текущем году мы потратим на усовершенствование нашей системы электронного документооборота $10000. В следующем году потребуется $12000, поскольку мы предполагаем чуть больший объем работ".

Наконец, оставшиеся 5-10% общего ИТ-бюджета выделяются на необязательные венчурные инвестиции, т.е. на те прикладные системы, которые открывают новые возможности и обладают потенциалом трансформации бизнеса. Выделение этой части бюджета связано чаще всего с финансированием конкретного нового проекта, который должен достичь определенных целей в определенные сроки, т.е. это проектное финансирование. К финансированию указанных проектов применяют, в том числе, такие инструменты, как подсчет ROI (возврата от инвестиций), для обоснования того факта, что суммарные затраты будут меньше, чем ожидаемая отдача от проекта.

Естественно, в зависимости от экономической ситуации организация может выбрать более консервативную стратегию в финансировании ИТ. При этом уменьшение ИТ-бюджета затрагивают прежде всего необязательные составляющие, связанные с развитием и венчурными инвестициями.

Подводя итог, связи между портфелем прикладных систем, принципами формирования ИТ-бюджета и категориями затрат на ИТ можно отобразить так, как показано на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Связь между портфелем прикладных систем и процессом бюджетирования

Таким образом, перед бизнес-руководством и руководством ИТ-подразделений постоянно стоит проблема поиска компромиссов. Необходимо выстраивать портфель прикладных систем с учетом их ценности с точки зрения обеспечения потребностей бизнеса, с одной стороны, и технического состояния систем, с другой. Необходимо находить баланс между решениями по экономии затрат в каждой из возможных категорий и финансированием внедрения новых ИТ-систем. И все это, конечно, необходимо делать с учетом ограниченности бюджета, возможностей персонала, физических ограничений способности управлять большим количеством проектов одновременно и т.д.

Приведенные в данной лекции инструменты оценки и управления портфелем прикладных систем могут оказать необходимую поддержку в решении этих проблем.