Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии

Архитектура и стратегия: "инь" и "янь" информационных технологий предприятия

...Перед главнокомандующим, особенно в трудную минуту, бывает не один проект, а всегда десятки одновременно. И каждый из этих проектов, основанных на стратегии и тактике, противоречит один другому. Дело главнокомандующего, казалось бы, состоит только в том, чтобы выбрать один из этих проектов. Но и этого он не может сделать. События и время не ждут.

Л. Толстой. "Война и мир"

Осмелимся сделать следующее заключение об отечественном опыте и практике использования слов "стратегия" и "архитектура". Складывается впечатление, что общей является следующая ситуация: в России и бизнес-руководители, и руководители в области ИТ чаще мыслят в терминах "стратегий", т.е. "бизнес-стратегий" и "ИТ-стратегий" соответственно. Особенно это характерно для области государственной информатизации. За последние десять с лишним лет под ее эгидой было опубликовано несколько различных "стратегий" (под названием "Концепция" или "Cистемный проект") и ни одного публичного документа с описанием архитектуры; да и управление портфелем проектов часто фактически заключается в формировании списков лотов для тендеров.

В то же время в результате анализа зарубежных аналитических материалов складывается впечатление, что центр тяжести работ наших зарубежных коллег, наоборот, находится в области архитектуры: архитектуры бизнеса, архитектуры информационных технологий и архитектуры предприятия как объединяющей концепции. Наши зарубежные коллеги в большей степени мыслят терминами архитектуры и управления портфелем проектов по изменению этой архитектуры. Мы условно отобразили это в виде рисунка 1.1. Конечно, это сопоставление носит, во многом, условный характер, но все-таки оно в какой-то степени отражает реальность.

Такая ситуация объясняется либо терминологической путаницей, когда в одних документах смешиваются элементы стратегии и архитектуры, либо невниманием к вопросам архитектуры. Скорее всего, присутствуют обе эти проблемы.

Рис. 1.1. Отечественная и мировая практика использования понятий "стратегия" и "архитектура"

В соответствии с данным рисунком управление ИТ-программами и проектами, Архитектура предприятия и ИТ-стратегия являются смежными, взаимодополняющими и пересекающимися дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса управления портфелем ИТ-активов и проектов на предприятии.

Роль, которую играют специалисты, отвечающие за разработку архитектуры предприятия, а также связи между существующей и будущей архитектурами, стратегией, процессом анализа несоответствий (gap-анализ) и портфелем проектов представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Связи между Архитектурой, Стратегией и Портфелем проектов

Посвятим некоторое время уточнениям таких понятий, как стратегия и тактика вообще. В последующих разделах мы рассмотрим более конкретно те компоненты, которые определяют и составляют суть стратегии развития информационных технологий.

Мы уже использовали метафору "инь" и "янь" по отношению к архитектуре и Стратегии: архитектура и стратегия аналогичны силам инь и янь древнекитайской философии, которые характеризуют баланс сохранения и изменения. В этом смысле стратегия задает направления и способы изменений архитектуры.

Для многих предприятий процесс разработки стратегии является и сложным, и трудным с точки зрения его организации. Пожалуй, это связано со смешением вопросов практической реализации стратегии и разработки стратегии как таковой. На самом деле, это две связанные, но различные концепции.

Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, что, в свою очередь, определяет те решения, которые принимаются в процессе тактической реализации стратегии. Стратегия обеспечивает сохранение некоторых приоритетов для тактических решений. И по мере того, как в течение времени уменьшается фактор неопределенности, могут произойти изменения в стратегии, задающие новые направления для тактических шагов.

В самом общем виде стратегия предполагает наличие цели и определение ограниченного набора опций (путей, способов) ее достижения [7.1]. Стратегия, таким образом, накладывает ограничения на способы достижения видения или целей. Видение или цель являются необходимыми, но не достаточными атрибутами стратегии. Цель, сама по себе, может быть ничем не ограничена и предполагает бесчисленное множество путей ее достижения. Без ограничений, без ограниченного набора способов достижения эта цель, видение остаются удаленными миражами, которые не могут быть достигнуты какими-либо конкретными путями.

Реальная стратегия определяет общий путь достижения цели. Она ограничивает количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. Это основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей, и быстро ее решать. Сравните два утверждения, первое из которых является видением, но не является стратегией, а второе уже определяет рамки стратегии: "Мы будем увеличивать нашу долю рынка" или "Мы будем увеличивать нашу долю рынка, расширяя спектр услуг для сектора малого бизнеса".

В то же время, тактика – это определенные решения, осознанные выборы, реализация которых направлена на достижение целей. Конкретные тактики могут быть неочевидны в начале пути, поскольку все стратегии связаны с некоторой неопределенностью, которую может разрешить только время. Существенной частью вырабатывания стратегии является определение процессов, связанных с выполнением тактических шагов и с уточнением стратегии с учетом реального изменения ситуации. Таким образом, создание стратегии, на самом деле, постоянный процесс, а не периодически проводимое мероприятие.

Утверждения по поводу "миссии", "ключевых ценностей" не являются стратегиями. Они, скорее, определяют то, как рядовые сотрудники и руководители должны себя вести в процессе реализации стратегии. Они добавляют как бы стиль к стратегии, но не существо дела.

Как уже отмечалось ранее, стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с одной стороны, стратегия определяет общие направления развития архитектуры, а с другой, целевая архитектура системы, создаваемая для решения бизнес-задач, неявно определяет множество реализуемых стратегий.

Трехуровневая модель определения компонент стратегии включает в себя:

• описание конечного состояния (видение, цель);
• описание ограниченного набора способов достижения цели (основная стратегия);
• шаги к достижению цели (тактика или конкретные проекты).

Эти элементы определяют структуру стратегии. Но требуется еще одно измерение для того, чтобы выработать и реализовать успешную стратегию: это ресурсы, способности, потенциал, ключевая область компетенции организации (все то, что вмещает в себя одно английское слово – capabilities). Хорошее изложение концептуальных основ стратегии приведено в уже упоминавшейся книге Д. Коллинза [7.2].

В результате соотношение между стратегией, архитектурой и тактикой (в виде реализуемых проектов) можно отобразить так, как это представлено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Архитектура, стратегия и тактика

Здесь мы видим стратегию, которая накладывает определенные ограничения на способы достижения целевой архитектуры, и набор проектов, которые обеспечивают последовательный переход от существующей к желаемой архитектуре.

Часто несколько различных стратегий должны быть реализованы как часть одной, более обширной. Количество таких "частных стратегий" должно быть ограничено, поскольку организация в целом должна понимать их взаимосвязь для успешной реализации. Используя общее правило, в соответствии с которым люди, как правило, эффективно могут осмысливать и контролировать примерно семь проблем и дел одновременно, лучше всего ограничивать общее число одновременно реализуемых в организации стратегий не более чем 5-7, при этом они должны быть объединены одной общей связующей целью.

Таким образом, подводя итог этим рассуждениям, можно сказать, что классический стратегический план включает в себя видение ("куда мы идем"), стратегию ("как мы достигаем цели") и план действий ("что конкретно мы делаем") с учетом имеющихся ресурсов.