Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики

2.1. Кому не нужна стратегия CRM

Прежде чем более детально разбирать конкретные сферы применения CRM в качестве стратегии развития бизнеса, рассмотрим случаи, когда данная стратегия плохо применима или ее использование не даст должного уровня отдачи.

Правила неприменимости

В первую очередь необходимо понимать, что стратегия CRM возникла как ответ на изменение внешней рыночной среды — рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда. Она была между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, она была между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

В новых условиях стратегия CRM имеет существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на затраты и риски имеет смысл только тогда, когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности. Я бы даже сказал более жестко: когда выживание компании зависит от ее способности эффективно использовать возможности CRM-стратегии.

Соответственно, мы подошли к первому правилу неприменимости стратегии CRM.

Правило №1

Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции или ее уровень недостаточно высок.

Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего, не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, потому что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях. С этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента. Причем борьба может осуществляться путем ценовых войн (которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса клиентов) или же путем более качественного обслуживания клиентов. Здесь-то и появляется потребность в CRM как инструменте дешевого развития, потому что это позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых сервисов, а также увеличивать масштабы бизнеса без снижения качества.

В России в последние три-четыре года отрасли экономики одна за другой переходят из первой категории во вторую, т.е. становятся открытыми для равноправной конкуренции. Первыми в этот список попали телекоммуникационные и финансовые компании, поставка и обслуживание компьютерного и другого технологического оборудования. Показательный пример подобного перехода, происходящего сейчас на наших глазах, — розничные продажи автомобилей в Москве в последний год. Список подобных отраслей уже достаточно внушительный и растет с каждым днем...

Тем не менее в стране осталось еще много отраслей, в которых давление конкуренции минимально. В первую очередь это государственные монополии или компании, владеющие уникальными ресурсами, спрос на которые будет существовать всегда и не зависит напрямую от качества клиентского обслуживания.

Современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее несокрушимыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиенто-ориентированными: телекоммуникации, электроэнергетика — лучшие тому примеры.

Примером компаний с низким уровнем конкуренции являются "карманные" структуры — сервисные предприятия, банки, транспортные подразделения. Обслуживая одного крупнейшего клиента, они не рискуют его потерять и, соответственно, не хотят вкладывать ресурсы и время в развитие подобных отношений.

Другая ключевая характеристика стратегии CRM — персонализация, т.е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под потребности конкретного потребителя. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом — мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж прежде, чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда). Отсюда второе правило неприменимости CRM.

Правило №2

Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей — случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом. Мне сложно придумать хороший пример из корпоративного мира для иллюстрации данного правила — большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Однако мы включили данное правило по одной простой причине: до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает, с покупкой или без.

До тех пор пока бизнес ведется по принципу привокзального киоска с хот-догами, стратегия CRM не даст существенной отдачи.

Следующим ключевым преимуществом стратегии CRM является возможность масштабирования и роста бизнеса. Мы уже упоминали о том, что CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как она дает возможность "выжать максимум" из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Мы не раз сталкивались с предпринимателями — собственниками бизнеса, которые вывели свой бизнес на определенный уровень и не заинтересованы в дальнейшем росте, потому что это связано с риском, дополнительными инвестициями, проблемами в управлении. "Лучше синица в руках, чем журавль в небе" — вот их основная аргументация. Отсюда следующее правило.

Правило №3

Стратегия CRM не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса.

Не нам судить о дальновидности подобной политики. Тем не менее, если вы работаете в такой компании, вряд ли тема CRM привлечет серьезное внимание собственников бизнеса.

Парадоксально, но именно неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие. "Я очень дорожу репутацией своей компании, — говорит директор небольшой специализированной ИТ-компании со штатом в 20 человек. — Наши клиенты знают нас очень хорошо и готовы платить за наши услуги хорошую цену. Я могу спокойно привлечь еще нескольких крупных клиентов, однако тогда я рискую потерять контроль над качеством и ставлю под удар отношения со стратегическими клиентами".

Мы плавно подошли к следующему правилу, которое ограничивает использование CRM чаще всего. Формально оно звучит следующим образом.

Правило №4

Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы.

Смысл же его очень прост: часто возможности CRM оказываются не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM — это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM сначала становится доступной крупному бизнесу (в грубом представлении "крупная" — это компания с оборотом более $1 миллиарда), затем ее цена существенно опускается, и она распространяется среди широких слоев средних компаний (оборот от $200 миллионов до $1 миллиарда). Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий — этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть...

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли: восприимчивость к информационным технологиям как таковым. Это связано с последним правилом.

Правило №5

Стратегия CRM немыслима без технологий.

Мы неоднократно упоминали о том, что CRM не является программой или конкретной технологией. Это скорее принципы ведения бизнеса. Тем не менее все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий: они необходимы для организации каналов взаимодействия с клиентами, они необходимы для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других — уже сам по себе компьютер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями стратегии CRM. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока: попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Однако усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями. В первом случае руководители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере "в штыки"; во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса, и руководителю не нужно, по крайней мере, объяснять, зачем сотрудникам нужны компьютеры.