Эффективность менеджмента

11.5. Методика разработки мероприятий по повышению эффективности системы управления

Совершенствование управления - процесс сложный, состоящий из множества подпроцессов, требующий тщательной подготовки и проведения, к тому же этот процесс должен носить постоянный, циклический характер. Поэтому целесообразно на предприятии иметь специальное функциональное подразделение, занимающееся вопросами управления. Кроме того, диагностику и совершенствование управления разумно проводить в рамках методологии управления проектом, т.е. рассматривать проведение организационных мероприятий как полноценный проект, состоящий из ряда подпроектов, требующих специфической организации.

В процессе повышения эффективности систем управления выделяют четыре этапа ( рис. 11.2):

увеличить изображение
Рис. 11.2. Алгоритм повышения эффективности системы управления

1. Этап идентификации оргпроблем.

   1.1. Формулировка целей организации (построение иерархии целей и их количественная оценка).

   1.2. Определение списка проблем организации.

   1.3. Фильтрация списка проблем: отделение организационных проблем от производственных, системных — от оперативных (случайных).

   1.4. Составление идентификационной карты оргпроблем организации.
2. Этап организационного анализа: определение, что именно в системе управления устарело и требует организационной перестройки (определение конкретных причин оргпроблем).
3. Этап комплексного организационного проектирования (разработка мероприятий по повышению эффективности действующей системы управления).

   3.1. Генерация идей по совершенствованию организации системы управления.

   3.2. Выбор наиболее приемлемых вариантов организационных нововведений.

   3.3. Составление реорганизационного атласа системы управления.

   3.4. Экономическое обоснование проекта повышения эффективности системы управления.
4. Этап внедрения организационных нововведений.

   4.1. Диагноз готовности системы управления организации к внедрению конкретных организационных нововведений.

   4.2. Разработка комплексной программы повышения эффективности системы управления: а) определение списка мероприятий; б) определение ответственных исполнителей; в) определение необходимых ресурсов по каждому мероприятию; г) определение источников получения всех необходимых ресурсов; д) определение сроков реализации каждого мероприятия; е) увязка мероприятий в комплексной программе повышения эффективности системы управления; ж) разработка системы контроля и стимулирования процесса реализации мероприятий.

   4.3. Контроль, корректировка и стимулирование комплексной программы повышения эффективности системы управления.

   4.4. Фиксация организационных нововведений в системе управления организацией.

Первый и второй этапы цикла проходят в рамках диагностической оценки и анализа состояния системы управления. Диагностика управления - это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы управления организацией и выявление главных направлений их решения. В зависимости от времени проведения анализа его можно подразделить на предварительный, который связан с перспективной направленностью организации управления; оперативный, который протекает по ходу управления и связан с целями координации и регулирования системы управления; и последующий, направленный на оценку эффективности организационных изменений в системе управления.

В качестве основы проведения диагностики, как уже отмечалось, используется методология системного анализа. Информация группируется по четырем направлениям:

1. организация управляемой системы (масштабы деятельности, характер производственной кооперации, сложность технологических процессов, степень механизации и автоматизации производственных процессов, степень концентрации и специализации производства, производственная структура организации; степень единства и взаимосвязи производственных подразделений по разным аспектам в случае, если речь идет о производственном объединении);
2. организация управляющей системы (характеристика управленческой структуры, информационных потоков и системы документооборота; распределение прав, обязанностей и функций в аппарате управления; организация труда управленческих работников на разных ступенях и звеньях системы управления, включая условия труда менеджеров и работников аппарата управления; социально-психологическая характеристика организации; характеристика руководителей и специалистов; уровень культуры управления (приемы, беседы, распорядительство, совещания, организация рабочего места) и пр.);
3. методы управления (полнота и комплексность их применения, степень эффективности);
4. техника управления (уровень механовооруженности управленческого труда, перечень технических средств управления, эффективность их использования, степень владения управленческими работниками техминимумом знаний и пр.).

Управленческие недостатки проявляются прежде всего в производственном процессе через нарушение хода производства, отклонения от стандартов качества, ритмичности, низкие показатели финансово-хозяйственной деятельности и пр. Эти недостатки относительно легко выявляются по результатам периодического финансово-хозяйственного контроля и отчетности. Гораздо сложнее определить недостатки в организации самой системы управления, и прежде всего - управленческого труда. Наибольшую трудность (но и наибольшую важность) в данном вопросе представляет анализ затрат труда и времени в сфере управления. Как правило, здесь применяются методы фотографии и самофотографии рабочего дня, а также довольно распространено анкетирование и интервьюирование. Например, анкетный лист по сбору информации о содержании труда управленческого работника может выглядеть следующим образом:

Виды управленческой деятельности	Шифр	Трудозатраты (час),	Частота повторений, n	, ч	К какой функции относится
					Планирование - 1
					организация - 2;
					координация - 3;
					стимулирование - 4;
					контроль - 5

В продолжение данной формы заполняется таблица по определению трудозатрат на осуществление каждой управленческой функции:

Код	Функция	Шифр	, ч	, час	,% - доля трудозатрат на выполнение j-й функции в общем объеме работ
					где Р - продолжительность оцениваемого временного периода, час
	Не относится ни к одной функции

Анализируя собранные данные, можно выразить величину трудозатрат в стоимостном виде, определив, во что обходятся предприятию непроизводительные затраты труда и времени работников его аппарата управления.

Величина затрат труда в аппарате управления зависит от рационального использования ими своего рабочего времени. К причинам плохого использования этого времени по прямому назначению относятся, в частности, структурные недостатки системы управления, порождающие недостаточное размежевание функций, дублирование, нечеткость системы информационного обеспечения, нарушение соотношения между основными категориями управленческого персонала, из-за чего руководители большую часть своего времени (по некоторым данным, до 30%) тратят на работы, не свойственные их квалификации, а также рутинные работы и операции (от 50 до 80% рабочего времени). Так, некоторые исследователи проблемы организации управленческого труда считают, что "если менеджеры высшего звена решают по 20 проблем за день, то… они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на… более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам, носящим характер дилеммы, отклоняющимся от принятых моделей решения". Оптимальная структура управления - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих участников, а также удовлетворять потребности работника и достигать поставленных целей с высокой эффективностью.

На этапе оргпроектирования решаются следующие вопросы:

1. возможность совершенствования оргструктуры организации (сокращение звенности, ступеней, количества подчиненных одному лицу отделов, упрощение соподчиненности, рациональное распределение управленческих функций между уровнями управления);
2. возможность повышения организационного уровня аппарата управления (упорядочение режима работы; сокращение потерь рабочего времени; приведение в соответствие кадрового состава по численности и квалификации; повышение уровня организации и культуры труда управленческого персонала, в том числе рационализация технологии выполнения основных видов работ, внедрение оргтехники и повышение уровня механизации труда; построение оптимальной системы информационного обеспечения, при которой поступала бы полная, объективная и своевременная информация, и пр.);
3. улучшение социально-психологических отношений в аппарате управления;
4. совершенствование методов работы с управленческими кадрами (методов подбора и расстановки управленческого персонала, оценки деловых и личностных качеств работников, стимулирования и пр.);
5. улучшение условий труда управленцев (планировка служебных помещений, рациональное размещение отделов аппарата управления с учетом функциональных связей между ними и др.).

С целью лучшего использования рабочего времени необходимо вводить дифференцированную регламентацию рабочего дня, четче планировать рабочее время как самого руководителя, так и его подчиненных (в частности, в целях своевременного выполнения работ). Обязательно нужно выделять резерв времени на выполнение непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить либо сложно, либо нерационально (точно так же, как выделяется резерв денежных средств на непредвиденные расходы и рисковые события). Резерв времени руководителей среднего звена должен составлять не менее 30% от длительности рабочего дня.

Рационализация технологии управленческих работ и уменьшение их объема должны осуществляться в первую очередь путем внедрения регламентирующей оргдокументации - положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, распорядка рабочего дня, неукоснительного соблюдения их правил, залогом чего, в частности, является их регулярный пересмотр с целью обеспечения адекватности существующим или изменившимся внешним условиям. На это же должны быть направлены меры по оптимизации информационных потоков, сокращению времени прохождения документа к непосредственному потребителю, времени сбора и переработки информации, что достигается, в частности, за счет уменьшения количества отчетных документов, унификации их форм, сокращения количества визирующих инстанций и т.п.

Осуществление соответствующих мероприятий оформляется оргпроектной документацией, в состав которой, в частности, входят: предлагаемая структура организации и ее подразделений, структура аппарата управления организации, штатное расписание, график информационных потоков, положение об отделах и службах, должностные инструкции, матрица разделения административных задач управления (матрица РАЗУ), типовой график рабочей недели руководящего состава, методические указания по оценке качества труда управленческих работников, рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе, перечень мероприятий по улучшению работы с управленческими кадрами и др.

В общем виде методы совершенствования системы управления можно разделить на три группы:

1. системно-целевой метод, основанный на построении "дерева" целей и его анализе с точки зрения соответствия оргструктуре;
2. информационное моделирование, направленное на исследование потоков информации и их оптимизацию с помощью методов линейного программирования: сокращение объема циркулирующей в системе информации, оптимизация путей ее продвижения; ликвидация ненужных связей между подразделениями;
3. функционально-организационное моделирование, нацеленное на исследование параметров системы управления и их оптимизацию (прежде всего это относится к структурным показателям).

Совершенствование управления будет эффективным при повышении качества управления, получении эффекта в производстве и сохранении этого эффекта на последующих стадиях.