Работа с кадрами

Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т.е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

• максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;
• обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;
• предоставление возможности развития;
• индивидуализация вознаграждения и стимулирования.

Функции служебных перемещений:

• наиболее полное использование потенциала работников;
• подготовка к назначению на более высокую должность;
• улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;
• заполнение вакансий;
• назначение нужного кандидата на нужное место;
• стимулирование деловой активности;
• предоставление работы, более интересной данному лицу;
• освоение работником новой специальности; расширение опыта и пр.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.
2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.
3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

   Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами

   • результативность работы;
   • предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);
   • компетентность, уровень образования, общего развития;
   • усердие, аккуратность, бесконфликтность;
   • способность хорошо организовать формальную сторону дела;
   • старшинство (вознаграждается умение дождаться своего "звездного часа");
   • умение угодить руководству, преданность ему;
   • необходимость избавиться от мешающего сотрудника;
   • знакомство, протекция.

   Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.

   Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

   Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами

   • максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;
   • соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;
   • потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);
   • заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;
   • способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;
   • необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.

   Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект "домино"). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.
4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве "пожарного" спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

   Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

   • проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);
   • дать ему полностью войти в курс дела;
   • учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;
   • предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.
5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;
• смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом. В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать. Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:

Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий. Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

• учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;
• звезды: то и другое - высокие;
• твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения - низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);
• "сухостой": то и другое - низкие.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и пр. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти. Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

• специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;
• старший мастер и ведущий инженер - на должности зав. лабораторией;
• старший мастер и зав. лабораторией - на должность начальника цеха;
• зав. лабораторией - на должность зав. отделом;
• начальник цеха - на должность начальника производства;
• начальник цеха, начальник производства, зав. отделом - на должности главных специалистов;
• начальник производства и главный специалист - на должности в администрации предприятия.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.

В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем - близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их "выращиванием" с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом:

• выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;
• подготовка и воспитание руководителей;
• обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;
• минимизация элементов случайности в кадровой работе и пр.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

• изменения совершенствования структуры органов управления;
• появления новых подразделений;
• текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
• примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва.

Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

• фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
• прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
• числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
• ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и пр.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

• соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
• "открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
• исключение привилегий и протекций;
• перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

• профессиональные характеристики субъектов;
• выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
• мнения непосредственных руководителей и коллег;
• степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
• личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
• вероятность появления вакансий;
• характер подготовки;
• соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
• перспективность (остающееся до пенсии время);
• рабочие показатели;
• способность к обучению;
• наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

• преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);
• молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2–3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

• задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования "узких" мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;
• привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;
• временное замещение и горизонтальное перемещение;
• индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
• обучение в специальных центрах;
• краткосрочные (3-5 дней) семинары;
• школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
• школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
• тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
• постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;
• самостоятельное обучение по индивидуальной программе;
• работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

• соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;
• результатов работы в настоящей и прежней должностях;
• итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;
• мнения руководителя;
• степени внутренней готовности занять должность;
• возраста, творческого потенциала;
• оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;
• повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

• перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и пр.;
• перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;
• "карусель", т.е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании "Хонда" каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

• выявить свои сильные и слабые стороны;
• найти работу в соответствии со способностями и потребностями;
• обрести новый производственный и управленческий опыт;
• расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;
• "встряхнуться", получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс;
• "найти себя" и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск "забыть" человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

• расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);
• выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы);
• участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;
• повышение информированности;
• чередование видов работы, выполняемых на одном месте;
• временное назначение на более высокую должность;
• предоставление возможности заниматься научной деятельностью;
• расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т.е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.