Работа с кадрами

Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

1. руководителю:
   • осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;
   • анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;
   • изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;
   • эффективнее стимулировать;
   • сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;
   • вносить необходимые коррективы в процесс управления;
   • предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);
   • укреплять свое положение как лидера и пр.;
2. подчиненному:
   • в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;
   • определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;
   • раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;
   • выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы добиться в будущем хороших результатов;
   • проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;
   • оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;
3. организации:
   • определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;
   • улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;
   • создать основу оценки самих руководителей;
   • получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

• характеристика прошлых результатов и выводы;
• определение будущих потребностей;
• определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.
2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.
3. Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.
4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.
5. Подготовка к беседе.

   При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

   • известны ли подчиненному его обязанности;
   • есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;
   • какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;
   • каковы условия труда;
   • достаточна ли поступающая информация;
   • поставленные цели.
6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

   Форма оценочного листа сотрудника

   • Работник (ФИО, должность) ______________________________________________
   • Руководитель (ФИО, должность) __________________________________________
   • Дата
   • Должностные обязанности за истекший период ______________________________
   • ______________________________________________________________________
   • Требуемый результат
   • Оценка исполнения
   • Согласие с перечнем обязанностей

   Деятельность за отчетный период:

   • достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);
   • оцениваемые качества (30-33);
   • области возможных улучшений;
   • потребность в специальном обучении;
   • потребность в наставничестве;
   • ожидания специалиста.

   Итоговая оценка по 5-балльной шкале

   1. Рекомендации руководителя
   2. Подписи сторон
   3. Комментарии менеджера по персоналу
   4. Оценка может формулироваться следующим образом:
   5. Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним
   6. Не имеет достаточных профессиональных знаний
   7. Имеет минимальные профессиональные знания
   8. Имеет достаточные профессиональные знания
   9. Обладает хорошими профессиональными знаниями
   10. Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и пр.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

   Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

   Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник - обжаловать полученную оценку).

    Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

    • обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и пр.);
    • отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
    • новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
    • его перспективы;
    • общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

    Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

    В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.
11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. "Расскажи-продай". Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.
2. "Расскажи-послушай". Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.
3. "Решение проблемы". Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

• хорошая подготовка;
• владение руководителя необходимым материалом;
• комфортная, расслабляющая обстановка наедине;
• поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;
• ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;
• аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);
• обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.