Методы и модели планирования стратегии предприятия

3.1. Планирование в системе стратегического управления предприятием

По степени влияния на производственную систему выделяются стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решения.

В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации все предприятия должны сконцентрировать внимание как на текущем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии развития. Выживание в долгосрочной перспективе возможно, если предприятие выполняет главную задачу: производит конкурентоспособные продукты, у которых постоянно есть покупатели.

К основным видам конкурентных преимуществ продукта относятся: оптимальная цена, привлекательность для покупателей, концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Добиться конкурентных преимуществ продукта помогает стратегическое управление, которое:

• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• гибко регулирует внутреннюю структуру предприятия, адекватно воздействию со стороны окружения.

Из сказанного следует, что современная концепция управления предприятием - это концепция стратегического управления, которая основывается на соединении маркетинговой концепции и внутрипроизводственного экономического управления. Центральным звеном такого соединения является управление финансами.

Стратегическое управление обладает рядом особенностей, а именно:

1. Ориентирует на долгосрочную перспективу и в бóльшей степени концентрирует внимание на проблемах внешней среды. В условиях развития рынка предприятие самостоятельно принимает долговременные стратегические решения, руководствуясь только законодательными и нормативными актами. Задачи ставятся на длительный период - три, пять и более лет. Необходимость разработки и практического использования методологии стратегического управления вызвана объективными причинами, вытекающими из характера постоянно происходящих изменений и прежде всего во внешней среде предприятия.
2. Не дает детальной картины будущего, включает те задачи, решение которых приводит к радикальным изменениям. Стратегическое управление связано с постановкой общих целей и задач, отражающих основные направления деятельности предприятия, которые включают значительные изменения его внутреннего потенциала и возможностей. Например, переход на производство новой продукции, значительное сокращение ручного труда, создание лучших производственных условий для работников и т.д. Выполнение этих и других подобных задач, как правило, требует больших капитальных вложений.
3. Не может быть сведено к заранее установленным правилам, процедурам и схемам. Стратегический тип управления, равно как и все другие, не может быть универсальным, существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки ее ограничений. Предметом стратегического управления могут быть те правила и процедуры, основу которых составляют стратегические задачи изменений применительно к конкретному предприятию.
4. Требует больших усилий и затрат для его организации. Необходимы дополнительные затраты ресурсов и времени на ведение работы по стратегическому управлению, а также по их сопровождению, так как к реагированию на любые изменения внутренней и внешней среды предъявляются определенные требования.
5. Усиливает негативные последствия ошибок предвидения. Ошибки предвидения могут привести к непоправимым результатам, бесполезной трате ресурсов и даже банкротству. Такие просчеты негативно скажутся на издержках производства и продажной цене продукции.

При стратегическом управлении проявляются следующие формы реализации общих функций управления:

1. Планирование. Стратегическое управление должно опираться как на стратегическое планирование, так и на реализацию планов, ориентированных на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое планирование - это основа, на которой строится вся система управленческих функций. Система стратегического планирования включает совокупность взаимосвязанных плановых документов, отражающих принятые стратегические решения и распределение ресурсов. В условиях нестабильной внешней среды это позволяет моделировать развитие и достигать поставленных целей.
2. Организация. Организационные изменения проявляются в проведении на предприятии соответствующих преобразований. Стратегические изменения связаны с решением сложных задач по реорганизации и перестройке организационной структуры и культуры предприятия (управления), производства, технологии изготовления продукции и т.д. Разработка новой организационной структуры приводит к перераспределению функций управления. Эффективность системы планирования определяется прежде всего уровнем ее организации.
3. Мотивация. Чтобы воплотить стратегию в жизнь, необходимо стимулировать дóлжное к ней отношение руководителей и работников всех уровней. Разрабатывается система мотивации, которая, как правило, пересматривается в процессе реализации стратегии. Существенную роль играет поощрение работников за внесение ценных предложений по совершенствованию выпускаемой продукции и системы стратегического планирования, выработке новой стратегии.
4. Контроль. Формой реализации функции контроля при стратегическом управлении являются: определение системы контролируемых объектов, проведение наблюдений и проверок за состоянием параметров контролируемого объекта, выяснение причин отклонений и принятие новых управленческих решений по достижению поставленных стратегических целей.
5. Координация и регулирование. Эти функции реализуются в результате увязки всех составляющих стратегий по структурным подразделениям или исполнителям, отвечающих за координацию и регулирование. Принятые стратегии корректируются, что может быть связано с пересмотром целей или самого направления развития.

Схематически структура стратегического управления показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура стратегического управления

Важной особенностью структуры является наличие устойчивой прямой и обратной связи и влияние каждого процесса на все остальные. Совокупность стратегического управления принято делить на пять взаимосвязанных процессов:

• определение миссии и целей;
• анализ среды (внешней и внутренней);
• выбор (выработка) стратегии;
• выполнение стратегии;
• контроль выполнения.

Стратегическое планирование является основой стратегического управления. Формой реализации этого вида планирования могут быть такие планы, как стратегический, инвестиционный (проект), бизнес-план (проект), составленные на долгосрочную перспективу.

Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) на перспективу, состоящего из пяти основных блоков, представлен на рис. 3.2.

Для уменьшения степени неопределенности и понимания будущего состояния предприятия устанавливаются основные ориентиры своей деятельности (см. рис. 3.2, блок 1). В этом случае дается описание миссии предприятия, определяются его долгосрочные и среднесрочные цели и обозначаются задачи. Это основа стратегического управления и планирования, которая используется при разработке стратегии предприятия.

Миссия предприятия - это основная и общая цель, которая должна содержать следующие положения:

• смысл существования предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
• целевые ориентиры предприятия на планируемый срок (рост, выживание, сохранение существующих позиций) и указание задач, на решение которых должна быть направлена деятельность предприятия;
• сфера деятельности предприятия с характеристикой набора товаров (работ, услуг), составляющего ее основу;
• внешняя среда, где предприятию предстоит работать с характеристикой рынков сбыта и потребителей, на которые ориентированы товары;
• внутренний потенциал и возможности предприятия сейчас и в будущем с характеристикой применяемых технологий, которые в дальнейшем оно будет использовать;
• основные особенности культуры, которые определяют рабочий климат внутри предприятия (традиции, обычаи, верования), а также его внешний образ и имидж.

Миссия формулируется руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение. Она отражает интересы собственников и работников предприятия, а также покупателей. Должна быть понятной всем субъектам внешней и внутренней среды, что создает возможность для более эффективного управления. Положения о миссии предприятия доводятся до работников и должны быть ими приняты. Основные положения фиксируются в учредительных документах. Изменение характера и содержания хозяйствующего субъекта (предприятия), как правило, и ведет к изменению миссии.

Если миссия в конкретной форме выражает смысл существования предприятия, то конкретное состояние, к которому предприятие стремится, отражается в виде его целей.

Рис. 3.2. Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) предприятия на перспективу

По периоду установления цели и задачи делятся на стратегические, тактические и оперативные. В первую очередь формулируются стратегические задачи. Они охватывают долгосрочный и среднесрочный временной интервалы достижения и носят более общий характер. В то же время стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач, выполнить которые возможно только при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Реализации этой задачи способствовала разработанная принципиальная схема формирования комплекса направлений деятельности и определения на его основе структуры и критериев общей и частных целей (см. раздел 2.2, рис. 2.3). Эти цели увязывались через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всему предприятию в целом.

Для согласования и установления взаимосвязей целей и задач можно построить дерево целей, которое будет представлено в приложении к стратегическому плану или инвестиционному проекту. Пример подобного дерева целей по конкретному предприятию показан на рис. 3.3.

В зарубежной и российской (последних лет) экономической литературе указывается, что при производстве товаров и услуг все предприятия выполняют три основных функции: маркетинг, производство и финансы (учет). Каждое из этих направлений имеет специфическое содержание для отдельных предприятий. Примем, что дерево целей, как и план на перспективу, будет состоять из трех указанных взаимосвязанных частей. В случае необходимости кроме обозначенных подразделов плана можно включить и другие.

Цели роста и развития предприятия являются важными направлениями стратегического управления и планирования. В зависимости от соотношения между темпами изменения объема продаж и прибыли могут устанавливаться цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Эти цели могут последовательно сменять одна другую при отсутствии обязательного порядка в их следовании.

Рис. 3.3. Дерево целей предприятия

Когда цели плана на перспективу определены, нужно оценить их качество. Чем более четко сформулированы цели плана в рамках количества, места и времени, тем более конкретной может быть стратегия их достижения. После достижения целей стратегия как направление прекращает свое существование. Новые цели потребуют разработки новых стратегий.

В качестве исходных предпосылок разработки стратегии предприятия выступают результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды (см. рис. 3.4).

Определение исходных позиций предприятия подразумевает проведение комбинированного анализа, который должен способствовать выявлению внешних и внутренних стратегических позиций предприятия.

Рис. 3.4. Направления проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия

Определяя внешнюю позицию предприятия, основной акцент делают на факторы внешней среды: анализируют реальные возможности и угрозы, производят оценку сильных и слабых сторон (см. рис. 3.4). Мониторинг внешней среды как минимум включает анализ комбинаций:

• технологий и приложений;
• приложений и рынков;
• рынков и внешних организационных структур.

Для проведения подобного анализа могут быть использованы любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрицы портфельного анализа и выбора стратегии, методы оценки конкурентного преимущества, модели М. Портера, модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп и т.п.). В отечественной практике широко применяются исследования зарубежных экономистов.

При анализе технологий и приложений выявляются те из них, дальнейшая эволюция которых приведет к появлению новых решений. На первом этапе анализа составляются технологические "деревья", сети или карты и матрицы влияния, отражающие взаимодействие различных технологий. На втором этапе определяются возможности для дальнейшей разработки технологий. Результатом такого анализа может быть расположение технологий и приложений по привлекательности. Следует учитывать, что показатели одних технологий часто являются функциями других.

Анализируя комбинации приложений и рынков, вначале выявляют рыночную силу предприятия, а затем - его рыночную позицию. Для определения рыночной силы (конкурентной позиции) может использоваться модель Майкла Портера (122), в соответствии с которой рыночная сила предприятия определяется в отношении конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников и продукта-заменителя (см. рис. 3.5).

Рыночная позиция (сегментация рынков и позиционирование продуктов) определяется через предпочтение потребителей и качество продукции. В первую очередь выделяются наилучшие параметры для объединения потребителей в группы по покупательскому поведению, а затем - параметры и признаки, которые играют значительную роль в принятии решений о покупках. Качество продукции определяется как сумма разных признаков, умноженных на весовые коэффициенты, отражающие их приоритеты. Оценка ведется отдельно по ключевым продуктам и продуктам в целом.

Рис. 3.5. Модель конкурентной позиции М. Портера

При анализе комбинаций рынков и внешних организационных структур учитывается, что предприятия являются частями сетей по совместному производству продуктов для потребителей. Анализ сети заключается в инвентаризации партнеров, определении критических параметров взаимоотношений, изучении источников их силы (мощи). Положительный момент сетевого взаимодействия (доступ к новой информации, улучшенным технологиям и продуктам) в рамках существующих направлений может стать отрицательным из-за блокирования создания новых вариантов для новых доминирующих разработок. Существенным активом фирмы считаются хорошие связи с органами власти. Интеллектуальная позиция компании связана с ее правовым положением, технологией. Значимым является право на интеллектуальную собственность: ноу-хау, патенты и др. Заметим, что к важнейшим нематериальным активам относится деловая репутация фирмы - гудвилл (условная стоимость деловых связей).

При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса (см. рис. 3.4). Основное назначение анализа сводится к выявлению иерархии компетенции предприятия. Требуются характеристики капитала, знаний, организационных, финансовых и управленческих активов фирмы. Для этих целей рекомендуется использовать инструменты, методы и методики, разработанные в рамках ресурсного подхода, в частности, сетку навыков И. Ансоффа, методику определения стержневых компетенций, разработанную группой авторов.

Чтобы представление обо всех сторонах деятельности предприятия было полным и комплексным, применяют методы анализа, рекомендуемые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому и экономическому анализу. Результатами проведения анализа могут быть: ранжированный список ключевых факторов успеха (КФУ); ранжированный список компетенций, умений и навыков компании; список проблем предприятия; матрица SWOT-анализа.

Пример SWOT-анализа предприятия, специализирующегося на производстве горного оборудования, приведен в табл. 3.1 и 3.2.

Все факторы, влияющие на результативность фирмы, можно представить в виде диаграммы типа "паутина" (см. рис. 3.6).

После определения миссии и целей, а также проведения анализа внешней и внутренней среды вырабатывается стратегия, при выполнении которой формируются возможные направления развития предприятия, осуществляется их качественная и количественная оценка. В итоге будет найден способ реализации соответствующей стратегии, т.е. разрабатывается один из видов плана на перспективу (стратегический план, инвестиционный проект, бизнес-план и т.п.). Подробно о формировании стратегии, составлении стратегического плана, инвестиционного плана (проекта), бизнес-плана (проекта) изложено в последующих разделах данной главы.

Непосредственно перед составлением стратегии следует выбрать правильный подход к этой работе.

В литературе описано достаточно много разных способов вовлечения разработчиков в процедуру формирования стратегии. Для построения методических основ необходимо определить, какой из существующих подходов к разработке стратегии будет положен в ее основу.

Анализируя существующие в этом плане рекомендации, можно сделать вывод, что большинство авторов отдают предпочтение групповым (коллективным) способам решения проблем. Оценка альтернатив обычно проводится группами экспертов или комиссией, созданной из специалистов с участием внешних экспертов.

Наиболее привлекательным является вариант, основанный на командном способе организации коллективной работы. Предполагается, что команда будет состоять из специалистов различных функциональных областей деятельности предприятия, обладающих достаточным уровнем квалификации и способностями к разработке планов и проектов. Разработку возможных направлений развития предприятия и формирование стратегии в целом непосредственно осуществляет сама команда, также могут быть привлечены специалисты, не входящие в ее состав. Руководит командой директор предприятия или другой ответственный работник.

Рис. 3.6. Модель типа "паутина" для изучения активов фирмы