Опубликован: 01.09.2009 | Уровень: для всех | Доступ: платный
Лекция 2:

Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур

2.4. Теоретические основы преобразования организационнопроизводственных структур промышленных предприятий

Проведем классификацию возможных связей в организационных структурах, классификацию самих таких структур и переходных стратегий, позволяющих преобразовывать одну структуру в другую.

2.4.1. Разработка структурной модели преобразований

Классификация связей между подразделениями в организации.Отношения между бизнес единицами в организации с определенной структурой могут характеризоваться количеством имеющихся кооперационных связей и характером этих связей. Характер связей между подразделениями может быть различным в зависимости от вида деятельности и функций отделов, вовлеченных во взаимодействие.

Если предприятие занимается больше, чем двумя направлениями деятельности, то их взаимосвязи могут отличаться от подразделения к подразделению. Говоря о связях между подразделениями в организации, следует иметь в виду не только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности в области производства, но и передачу так называемых стратегических активов - знаний и умений персонала или ноухау предприятия.

Предлагается ввести классификацию разновидностей связей в организационных структурах, при которой каждому типу связи присваивается определенный код первого или второго уровня, необходимый для составления совокупности типов связей, характеризующих каждую конкретную организацию.

Выделим 6 основных типов связей, имеющих место на современных предприятиях: кадровые, финансово-экономические, производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Классификация связей в организационных структурах
Тип связи Код
Кадровые 100
управленческие (стратегический и оперативный менеджмент) 101
прием и подготовка кадров 102
умения и знания персонала или ноухау предприятия 103
Финансово-экономические 200
учетные 201
инвестиционные 202
Производственно-хозяйственные 300
НИОКР 301
производственные 302
технологические 303
планирование и контроль 304
транспортноскладские 305
техническое обслуживание 306
сервисные 307
Маркетинговые 400
исследование рынка 401
рекламные 402
ценовые 403
Снабженческие 500
Сбытовые 600

Кадровые связи (код 100) относятся к работе с персоналом на предприятии и к функциям работников. Одной из разновидностей кадровых связей являются управленческие (код 101), означающие, что на предприятии централизован стратегический и/или оперативный менеджмент. Также подразделения предприятия могут иметь общую службу по приему и подготовке кадров (код 102) или привлекать знания и умения персонала одного подразделения для нужд других (код 103).

Финансово-экономические связи (код 200) характеризуют учетную и инвестиционную политику предприятия. Если для нескольких подразделений предприятия ведется общий учет, то будут иметь место учетные связи (код 201), а если имеющиеся в распоряжении руководства предприятия средства распределяются между подразделениями и/или переносятся от одного подразделения к другому, можно говорить об инвестиционных связях между подразделениями (код 202).

Производственно-хозяйственные связи (код 300) включают в себя целый ряд возможных отношений в организации, начиная от совместных исследований и заканчивая сервисным обслуживанием покупателей. Общие НИОКР (код 301) будут характеризовать организацию, в которой проводятся исследования и выполняются разработки для более чем одного подразделения.

Производственные связи (код 302) определяют совместное использование оборудования, общие методы производства и его организацию. Технологические связи (код 303) присутствуют при передаче технологий от одного вида производства к другому. Планирование и контроль (код 304) также могут быть едиными для более чем одного подразделения на предприятии. Если несколько подразделений используют общие складские ресурсы и транспорт, то имеют место транспортноскладские связи (код 305). Также существуют связи по техническому сервисному обслуживанию (код 306 и 307).

Маркетинговые связи (код 400) возникают на предприятии, где проводятся совместные исследования рынка (код 401), необходимые сразу для нескольких направлений деятельности. Возможно общее продвижение товара (код 402) - реклама, стимулирование сбыта и ценообразование (код 403).

Предлагается учитывать снабженческие связи (код 500), т. е. наличие общих поставщиков, и сбытовые связи (код 600), т. е. общую систему распределения.

Классификация организационных структур предприятий на различных этапах их эволюции.Для развития схемы этапов и стратегий эволюции предприятий целесообразно ввести конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур [9].

Простая структура промышленного предприятия характеризуется одним направлением деятельности i = 1 (где i =\ovwrline{1, I} ; I - общее количество направлений деятельности на предприятии), одним видом выпускаемой продукции j = 1 (где j =\overline{1, J} ; J - общее количество видов продукции в i -ом направлении деятельности), одним рынком сбыта r = 1 (где r =\overline{1, 
R} ; R - общее количество рынков сбыта j -го вида выпускаемой продукции), а также одной охваченной отраслью промышленности s = 1 (где s = \overline{1, S} ; S - общее количество отраслей материального производства). В такой организации выполняется некоторое ограниченное количество функций Ф = Ф_{0} (где Ф = \overline{Ф_{0} ,Ф_{n}} ; Ф_{n} - общее количество функций). Предприятие конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации или фокусирования [47].

Рост предприятия, связанный с увеличением объема производства, приводит к образованию функциональной структуры. Несмотря на увеличение объема производства по сравнению с простой структурой, функциональная структура характеризуется также одним направлением деятельности ( i = 1 ), единственной отраслью ( s = 1 ) и ограниченным количеством выполняемых функций ( Ф_{ф} = Ф_{0} ).

Если предприятие вступает на путь диверсификации своей производственно-хозяйственной деятельности, расширяя номенклатуру выпускаемой продукции, выходя на новые рынки и усложняя связи в организации, то во избежание затруднений в функционировании такой усложненной системы руководство предприятия меняет его организационную структуру.

У развивающегося предприятия с функциональной структурой есть три пути роста - посредством различных переходных стратегий образовать конгломерат, дивизиональную структуру или централизованную функциональную структуру.

При образовании конгломерата объединяется множество разнородных направлений деятельности, представляющих не конкурирующую продукцию на различные рынки. По определению конгломерат - это организационная форма объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей [21]. При этом географические границы деятельности предприятия, как правило, не меняются.

Образованный конгломерат будет характеризоваться множеством направлений деятельности ( i > 1 ), видов продукции ( j > 1 ) и охваченных отраслей материального производства ( s > 1 ), что подразумевает наличие различных технологий, ресурсов, знаний и т. д. Соответственно, будет наблюдаться выход на новые рынки ( r > 1 ). Причем Р_{rj}\in М_{0} для всех r и j (где Р_{rj} - r -й рынок для j -го вида продукции, М_{0} - множество рынков в данных географических границах).

В конгломерате важна гибкость специалистов ( Ф_{k} > 1, где Ф_{k} - количество функций, выполняемых k -м работником). Эта форма организации также будет характеризоваться отсутствием кооперационных связей между подразделениями или бессистемным набором видов деятельности - c = 0 (где c = \overline{0,C } ; С - общее количество связей между подразделениями (направлениями деятельности) предприятия). Под кооперационными связями предлагается понимать производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые связи.

Создание дивизиональной структуры подразумевает образование группы предприятий в рамках определенной специализации, что означает формирование нескольких стратегических единиц бизнеса [7] в рамках одного предприятия.

Дивизиональную структуру будут характеризовать однородные технологии, рынки и системы распределения, а также общие НИОКР. Географические границы деятельности предприятия, так же как и в случае конгломерата, остаются неизменными.

На предприятии с дивизиональной структурой задачи разделены между отделами на основе вида продукции или рынков, менеджеры подразделений ответственны за все тактические решения, а менеджеры верхнего звена - за стратегические решения. Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ, связанных с большей самостоятельностью руководителей подразделений и освобождением высшего руководства предприятия от принятия оперативных и рутинных решений.

Для успеха предприятия с рассматриваемой структурой необходима гибкость не только специалистов, но и технологических систем ( Ф_{n} > 1, где Ф_{n} - количество функций, выполняемых n -й технологической системой).

Третья альтернатива развития предприятий - создание структуры с централизованными функциями. При такой структуре организация сама становится потребителем собственной продукции. Поэтому можно сказать, что предприятие выпускает различные виды продукции ( j > 1 ). Теперь большее количество функций выполняется предприятием самостоятельно ( Ф_{ц} > Ф_{ф}, где Ф_{ц} и Ф_{ф} - количество функций, выполняемых предприятием с централизованной и функциональной структурами соответственно).

Некоторые организационные структуры могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством предприятия. Дивизиональная структура может перейти в конгломерат или структуру с централизованными функциями. Возможны и обратные пути преобразования.

Имея дивизиональную структуру, предприятие может начать поглощение других организаций, отличных по роду деятельности. Поэтому связи между новыми подразделениями будут отсутствовать ( с = 0 ), таким образом, создается конгломерат. Конгломерат может видоизмениться в дивизиональную организацию при совместном внутреннем росте, т. е. при образовании связей и хозяйственных отношений между подразделениями ( с > 0 ).

Дивизиональная структура также может быть образована с помощью стратегии связанной диверсификации, применяемой на предприятии, имевшем структуру с централизованными функциями. В этом случае на предприятии создается два или несколько подразделений, как правило, представляющих самостоятельные бизнеc-единицы для работы над различными видами продукции для нескольких потенциальных рынков сбыта.

Следующий этап как для конгломерата, так и для организаций с разветвленной и централизованной структурой - переход на глобальный уровень, т. е. выход на новые географические рынки, как правило, в других странах ( P_{rj} \in М для всех r и j, где М - множество глобальных рынков, причем М_{0} \subseteq М ). Здесь имеет место интернационализация и слияние капитала различного национального происхождения в поиске новых рыночных возможностей и ресурсов для географического расширения деятельности. Образуется глобальный конгломерат, глобальная дивизиональная структура или глобальная функциональная структура.

Описанные организационные структуры кратко охарактеризованы в табл. 2.5. Предлагаемые показатели разработаны для производственных предприятий, но они могут применяться и предприятиями, оказывающими услуги.

На глобальном уровне описанные структуры могут превращаться друг в друга посредством различных рассмотренных выше переходных стратегий: совместный внутренний рост, связанная диверсификация, поглощение предприятий, отличных по роду деятельности, и использование преимущества масштаба производства.

Таблица 2.5. Переходные организационные структуры предприятий
Структура Характерные признаки Показатели
Простая структура Одно направление деятельности i = 1 (где i=\overline{1 , I} ; I - общее количество направлений деятельности)
Один вид продукции j = 1 (где j=\overline{1 , J} ; J - общее количество видов продукции)
Один рынок r = 1 (где r=\overline{1 , R} ; R - общее количество рынков сбыта)
Одна отрасль s = 1 (где s=\overline{1 , S} ; S - общее количество отраслей производства)
Ограниченное количество выполняемых функций Ф = Ф_0 (где Ф=\overline{Ф_0,Ф_n} ; Ф_n - общее количество функций)
Функциональная структура Одно направление деятельности i = 1
Один вид продукции j = 1
Один рынок r = 1
Одна отрасль s = 1
Разделение труда по функциям (формирование отделов) Ф_ф = Ф_0
Конгломерат Множество направлений деятельности i > 1
Множество видов продукции j > 1
Различные технологии, ресурсы и организация производства
Множество отраслей s > 1
Различные рынки r > 1,
Географические границы деятельности неизменны P_{rj} \in M_0
Гибкость специалистов Ф_k > 1
Отсутствие кооперационных связей между подразделениями c = 0
Дивизиональная структура Множество направлений деятельности i > 1
Множество видов продукции j > 1
Одна или несколько отраслей s \ge 1
Однородные технологии, рынки и системы распределения r > 1,
Общие НИОКР
Географические границы деятельности неизменны P_{rj} \in M_0
Гибкость специалистов Ф_k > 1
Гибкость технологических систем Ф_n > 1
Наличие кооперационных связей между подразделениями c > 0
Структура с централизованными функциями Одно направление деятельности i = 1
Несколько видов продукции j > 1
Один рынок r = 1
Одна отрасль s = 1
Расширение количества выполняемых функций Ф_ц >Ф_ф
Глобальный конгломерат Выход на новые географические рынки P_{rj} \in М, причем М_0 \subseteq М
Глобальная дивизиональная структура
Глобальная функциональная структура

Классификация показателей переходных стратегий.Организационные структуры предприятий могут преобразовываться друг в друга в зависимости от стратегии, выбранной руководством. Классификация таких переходных стратегий выполнена по тому же принципу, что и классификация самих структур (табл. 2.6.).

Таблица 2.6. Переходные стратегии
Вид стратегии Характерные признаки Показатели

Рост предприятия

Внутренний рост

Увеличение объема производства

Рост количества работников

Разделение функций

Q_{t+1} > Q_t

П_{t+1} > П_t

Совместный внутренний рост

Увеличение объема производства

Рост количества работников

Установление связей между подразделениями

Q_{t+1} > Q_{t}

П_{t+1} > П_{t}

с > 0

Несвязанная диверсификация

Поглощение предприятий, отличных по роду деятельности

Поглощение

Создание стратегических альянсов с предприятиями в других отраслях

Менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений

Направлена на образование конгломерата

Д_i < 0,7 Д_{общий} , где Д_{общий } = \sum_{i=1}^{I}  Д_i

с = 0

Связанная диверсификация

Рост за счет поглощений

Менее 70 % доходов фирмы генерируется одним из направлений

Направления деятельности взаимосвязаны какимлибо образом

Д_i < 0,7Д_{общие}

с > 0

Вертикальная интеграция

Снижение издержек

Увеличение количества видов продукции

Большее количество функций

И_{t+1} < И_t

j > 1

Ф_ц > Ф_ф

Использование преимущества масштаба производства Расходы на единицу продукции сокращаются при увеличении объема производства И_{Q_{t+1}} < И{Q_t} при Q_{t+1} > Q_t
Михаил Агапитов
Михаил Агапитов

Не могу найти  требования по оформлению выпускной контрольной работы по курсу профессиональной переподготовки "Менеджмент предприятия"

Подобед Александр
Подобед Александр

Я нажал кнопку "начать курс" и почти его уже закончил, но для получения диплома на бумаге, нужно его же оплатить? Как оплатить? 

Владимир Левадный
Владимир Левадный
Россия, г. Санкт-Петербург
Екатерина Куцак
Екатерина Куцак
Москва, МИОО, 2007