Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур

2.1.3. Выбор стратегии диверсификации и методы ее проведения

С целью выяснения причин проведения диверсификации производственно-хозяйственной деятельности на предприятиях необходимо проанализировать преимущества и недостатки данной стратегии. Основные преимущества диверсификации вытекают из возможности с ее помощью добиваться синергии и повышать ценность предприятия, а также обеспечивать надежную защиту от рисков [27, 28].

В то же время эффект принятия стратегии диверсификации может быть разным в зависимости от ее вида и уровня. Наиболее ощутимы различия между двумя основными видами стратегии диверсификации: связанной и несвязанной диверсификации.

Диверсифицирующие предприятия имеют возможность использовать преимущество масштаба производства (экономию на масштабах производства) [7], т. е. снижать затраты на единицу продукции при увеличении масштаба производства. Снижение себестоимости может быть достигнуто и по мере увеличения накопленного объема производства в соответствии с кривой опыта [3].

Описанные преимущества в большей степени характеризуют связанную диверсификацию, а в несвязанной диверсификации этот эффект возникает там, где есть производственные взаимосвязи между подразделениями предприятия.

Другая характерная черта диверсификации связана с использованием специализированных ресурсов (тот вид ресурсов, использование которого возможно лишь при определенном направлении деятельности [36]). Если предприятие владеет излишним количеством таких ресурсов, продать которые невозможно (например, репутация марки, приверженность потребителя или узконаправленные технологии), то диверсификация может позволить всецело использовать эти ресурсы. Очевидно, что специализированные ресурсы также могут быть использованы скорее при связанной диверсификации, чем при несвязанной.

Что касается финансового аспекта деятельности предприятий, то в диверсифицированных организациях существует так называемый "внутренний рынок капитала" [32, 50]. В отличие от внешнего рынка капитала (покупка акций предприятия) он позволяет руководству предприятия распределять денежные ресурсы среди различных подразделений, руководствуясь более точной и подробной информации о результатах ее функционирования и не разглашая эти данные конкурентам [10].

Преимущество внутреннего рынка капитала присуще связанной диверсификации, где менеджеры верхнего звена знают значительно больше о том, что происходит в каждом из подразделений, чем старшие менеджеры (топменеджеры) предприятий с несвязанной диверсификацией.

Конгломераты также могут всецело использовать этот внутренний рынок, перемещая денежные средства от подразделения к подразделению в зависимости от рыночной конъюнктуры и интересов организации, снижая при этом риск банкротства для предприятия в целом, что особенно актуально при малой прогнозируемости спроса. При эффективном менеджменте конгломераты добиваются улучшения контроля качества продукции и роста эффективности самого предприятия.

Благодаря возможности совместно использовать навыки управления, планирования и контроля на уровне предприятия усиливается мотивация персонала. Это характерно для обоих видов диверсификации. Работники предприятия, особенно старшие менеджеры, находят дополнительные возможности для применения своего опыта и знаний по культуре и политике организации, а также для использования налаженных связей. Расширение предприятия укрепляет позиции главных менеджеров, как правило, повышает их зарплату.

Проведение стратегии диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия сопряжено с рядом проблем, встающих перед руководством при достижении эффективного функционирования обновленной организации.

С появлением на предприятии нескольких направлений деятельности, почти не связанных между собой, усложняется управление взаимодействием этих подразделений и возникает потребность в особых навыках эффективного распределения финансов. Поэтому успех несвязанной диверсификации реализуется в работе в развитых, не высокотехнологичных отраслях, что упрощает процедуру принятия решений по распределению ресурсов.

При объединении сходных видов деятельности различных подразделений в одно - в целях экономии - может пострадать способность отдельного направления в полной мере удовлетворять нужды потребителей. Снижение репутации одного из отделений может негативно повлиять на всю организацию [32].

При выборе стратегии диверсификации производства существует опасность не осознания двух потенциальных проблем. Работающее в полную силу руководство предприятия может снизить эффективность своей деятельности при появлении новых обязанностей, и/или новое направление деятельности потребует иных управленческих ресурсов для достижения синергитического эффекта [1].

Обобщая наработки отечественных и зарубежных ученых по вопросу диверсификации производства, на настоящий момент можно сделать следующие выводы:

1. Имеется множество словесных определений понятия "диверсификации" [7, 16, 18, 32], подразумевающих различные явления на предприятиях, но отсутствует единая общепринятая трактовка этого процесса.
2. Выделены несколько видов стратегии диверсификации предприятий [18,4,6,32], но не разработаны формализованные показатели для характеристики таких стратегий при их применении на практике.
3. Существует схема этапов и стратегий эволюции предприятий и преобразования их организационных структур в зависимости от выбранной стратегии [38]. В литературе отсутствует система показателей, определяющих ту или иную организационную структуру, что затрудняет применение предложенной схемы реальными предприятиями из-за разночтений при их привязке к той или иной структуре.
4. Многие преимущества, недостатки и причины проведения стратегий диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятий представлены в литературе обобщенно и являются спорными с точки зрения целесообразности их внедрения, поскольку мотивы выбора той или иной стратегии не сопоставлены с этапами функционирования предприятия.

В работе [18] выделяются два возможных пути осуществления диверсификации: внутренний рост (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия) и внешний рост (диверсификация путем слияния и поглощения).

В российских условиях получили распространение оба пути [18]. Хотя диверсификация может быть достигнута за счет внутреннего роста посредством создания нового предприятия, расширение путем создания новых продуктов и выхода на новые географические рынки часто подразумевает приобретение дополнительных ресурсов у существующих участников рынка [11].

Такой рост возможен при покупке предприятия, уже имеющего в распоряжении требуемый вид ресурсов (поглощения). В этом случае поглощаемые предприятия обменивают свои акции на акции новой организации, как правило, на выгодных для себя условиях. Диверсификация возможна также при образовании какого-либо стратегического альянса, типа совместного предприятия.

Стратегические альянсы имеют достаточно противоречивое описание в литературе, где их место при диверсификации предприятия недостаточно четко определено.

Авторы [18] определяют создание альянсов как квазиинтеграцию (тип вертикальной интеграции) между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В работе [32] образование стратегических альянсов рассматривается как имитация диверсификации. Другие авторы [21,49] говорят о стратегических альянсах как об эффективном методе проведения диверсификации, который является чрезвычайно популярным путем интеграции производства передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Интеграция и диверсификация производства - неразрывные понятия в стратегическом менеджменте современных предприятий.

2.2. Методы интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов

Рассмотрим проблему развития стратегических альянсов при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2.1. Концепция стратегических альянсов

В современных условиях роста внутренней и международной конкуренции, сокращения жизненного цикла изделий, увеличения стоимости капитала, а также при постоянно растущем спросе на новые технологии стратегические альянсы - привлекательная стратегия для многих предприятий.

Чтобы добиться международного признания, предприятие должно не только иметь организационнотехническую базу современного уровня, но и развиваться в согласии с достижениями мировой промышленности и с учетом местных условий функционирования. Обособленная организация далеко не всегда будет обладать всеми ресурсами и стратегическими навыками, достаточными для достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Возникает потребность в проведении интеграции отдельных предприятий с целью повышения эффективности их функционирования [12].

Любое объединение (интеграция) предприятий в широком смысле - это ассоциация [7]. Существует множество различных промышленных ассоциаций. Наиболее популярны из них разновидности стратегических альянсов. Заключение альянсов - это один из наиболее быстрых и доступных путей реализации глобальной стратегии и представляет собой "мягкую" организационную форму интеграции предприятий [6], которая позволяет вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. Этот факт приобретает особую значимость в современных условиях хозяйственности, поскольку позволяет не снижать темпов развития системы и не уменьшать гибкость реакции на изменения внешней среды [16].

В обобщенном виде в соответствии с зарубежными понятиями о стратегических альянсах этот вид организации имеет место, когда две или более независимых организации сотрудничают в разработке, производстве или продаже продуктов или услуг [42].

В отечественных источниках существуют разнообразные определения стратегических альянсов. Наиболее полное из них представлено в работе [19]. Здесь под термином стратегический альянс понимаются межорганизационные соглашения, которые: компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников; соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров; имеют целенаправленные рациональные идеи для связей одной фирмы с другой. В работе [19] предлагается использовать определение Майкла Портера: стратегические альянсы - долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.

Ранее стратегические альянсы воспринимались как возможная организационная форма только для корпораций-гигантов. В настоящее время работать обособленно больше не представляется возможным для многих предприятий. С середины 80-х гг. число стратегических альянсов в мире ежегодно возрастало более чем на 25% [19]. Формирование альянсов позволяет распределить риск неудачи среди нескольких организаций за счет разделения затрат между ними; действуя в одиночку, предприятия значительно повышают вероятность собственного банкротства.

Существуют разные взгляды на смысл и роль альянсов [25]. Если рассматривать смысл создания стратегических альянсов как достижение взаимовыгодных целей каждой из материнских организаций, такие партнерства можно определить в качестве промежуточных кооперационных соглашений о потоках и взаимосвязях с использованием ресурсов и управленческих структур независимых организаций для совместного достижения целей организаций партнеров в соответствии с их корпоративными миссиями [46]. Взаимная выгода не подразумевает равную выгоду, но означает, что стороны, вступающие в альянс, получают выгоду в соответствии со сделанными вложениями.

Если сделать акцент на распределении ресурсов, то стратегические альянсы могут рассматриваться как соглашения между двумя или более сторонами в целях обмена знаниями или ресурсами, которые могут быть нужными для обеих сторон [45]. Определенный долгосрочный контракт, имеющий место в стратегических альянсах, обычно подразумевает обмен или/и объединение некоторых, но не всех, ресурсов организации с одной или несколькими организациями.

Большое значение имеет уникальность создаваемого партнерства. Именно из уникальности альянсов следует их способность к созданию конкурентного преимущества для материнских предприятий, которое может обеспечиваться, когда хотя бы один из партнеров вносит в альянс специфические знания о процессе производства (например, сборка, уменьшение размеров, покрытия и т. д.), критичные для свойств конечного продукта [25].

При образовании стратегических альянсов руководство предприятия, как правило, ставит целью улучшить его конкурентную позицию либо на внутреннем, либо на международном рынке. В зарубежной литературе сформулировано пять характерных черт развития современного международного бизнеса, обуславливающих широкое использование стратегических альянсов большими многонациональными предприятиями. Вкратце эти явления можно описать следующим образом [43]:

1. Растущая интернационализация при усилении конкурентной борьбы.
2. Необходимость для предприятий удерживать влияние на национальных рынках и адаптироваться к местным условиям.
3. Быстрое развитие технологий.
4. Повышенный спрос на системные решения.
5. Появление множества новых конкурентов.

Для российских предприятий актуальность процессов интеграции и поиска новых форм кооперации обусловлена падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов и неопределенностью перспектив [21].

Используя синергию альянса, предприятия быстро развиваются благодаря эффективному слиянию знаний, навыков, финансовых средств, технологий, инфраструктуры, средств производства и т. д. В рамках стратегических альянсов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов [6].

Важный мотив создания стратегических альянсов - борьба с неопределенностью [34, 25, 28]. В то же время эти организации скорее "средство защиты" от неопределенности внешней среды и несовершенства рынка, чем метод манипулирования и влияния на внешнюю среду. Выделяют два основных источника неопределенности внешней среды: неопределенность спроса и неопределенность конкурентной среды [39].

При образовании стратегических альянсов предприятия придерживаются либо наступательной, либо оборонительной политики. То есть альянсы могут использоваться или как выгодный путь для расширения стратегического потенциала, или как средство контроля рынка за счет сокращения конкуренции.

Если проанализировать два критерия стратегического позиционирования - стратегическую важность альянса для предприятия и его позицию на рынке, можно выделить четыре основных мотива [43] образования стратегических альянсов (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Мотивы образования стратегических альянсов предприятий

Вступая в партнерство, предприятие может выбрать одну из четырех возможных стратегий функционирования: стратегию защиты (с целью получить доступ на рынки и/или к технологиям и ресурсам), стратегию подражания (с целью усилить свою конкурентную позицию, делая ее жизнеспособной), стратегию удержания позиции (с целью получить максимум прибыли от своего положения на рынке) или стратегию реорганизации (с целью обеспечить некоторый потенциал для последующего самостоятельного функционирования отделения вне материнской организации).