Организационный план

Цель лекции. Изучить возможные организационные схемы и использовать в проекте наиболее подходящую из них, разработать сетевой график проекта, определить его параметры.

Команда, реализующая проект, является ключом к его успешной реализации. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию и опыту работы, имеющимся достижениям. В бизнес-плане должны быть отражены положительный опыт работы членов команды проекта над подобными задачами, показана квалификация специалистов, которые участвуют в исполнении проекта и которые необходимы для успешного продолжения работ [22-27].

В разделе "Организационный план" должны указываться законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе:

• сертификат качества продукции;
• сертификат уровня производства;
• международная, федеральная, региональная или местная программы;
• законодательные акты и другие решения органов власти;
• договора, в том числе аренды, купли, продажи;
• гарантийные письма заявки и т.д.

Наиболее часто привлекаются для реализации проекта партнеры (частные лица, фирмы и т.п.): маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, дилер и др.

К выбору партнера следует подходить из оценки его деловых качеств. При выборе партнера необходимо описать степень участия его в проекте и условия, на которых партнер будет сотрудничать. Следует определить форму участия партнера в проекте (договор о сотрудничестве, контракт, подряд и т.д.).

Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу можно отнести:

• первоочередное выделение земли, помещений и другие, участие в финансировании проекта;
• предоставление длительной аренды;
• налоговые льготы (продукция, работающие и др.);
• протекционизм государства отечественным производителям (ограничение импорта);
• экспортные льготы, льготные кредиты;
• возможности списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

При формировании структуры управления необходимо учесть индивидуальные и групповые интересы всех участников проекта (в том числе партнеров и инвесторов), их опыт и традиции, социально-психологические особенности. Учитывается организация деятельности управленческой команды, распределение (баланс) и механизм реализации обязанностей, прав и ответственности, принципы взаимодействия, взаиморасчетов с предприятиями-партнерами.

Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать:

• сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами,
• созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции,
• разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции.
• Необходимо предусмотреть форму юридического обслуживания проекта, юридической защиты интересов, а также необходимость привлечения консультантов.

8.1. Организационная структура предприятия

Организационная структура – это состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента [25].

Элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, то есть скалярно.

Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

• горизонтальные связи носят характер согласования. Они, как правило, одноуровневые;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Бывают линейными и функциональными.

Все структуры современных организаций можно разделить на два класса – бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами:

• иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• формализации и стандартизации деятельности.

Главное свойство адаптивных управленческих структур заключается в их способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

В линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.(Рис. 8.1)

Рис. 8.1. Линейная система управления

Преимущества линейной структуры

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• ясно выраженная ответственность.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• значительная численность управленческого персонала;
• перегрузка менеджеров верхнего уровня;
• большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

Функциональная структура управления – структура, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (Рис. 8.2).

Рис. 8.2. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры

• создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;
• линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
• отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;
• уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• усложняются взаимосвязи;
• затрудняется координация;
• проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Область использования:

• предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
• крупные и средние узкоспециализированные предприятия;
• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.