Бюджетирование в системе планирования организации

9.3. Определение бюджета

Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности. Небольшие организации редко используют формализованную систему бюджетов, однако и они вынуждены так или иначе планировать свою деятельность в рамках имеющихся бюджетных ограничений. Мы уже определили в разделах 2.4 и 9.2 планирование как одну из основных функций управления. В этом качестве следует понимать бюджетирование как основной механизм планирования текущей операционной деятельности. Это важно понимать не только лицам, ответственным за подготовку и выполнение бюджета, но и всем остальным, чья деятельность и ее результаты зависят от эффективной системы бюджетирования, - сотрудникам, контрагентам и, в конечном итоге, государству и обществу.

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

В этом определении мы использовали два термина для обозначения одного и того же документа - "бюджет" и "смета". Первый из них - калька с английского слова "budget" и означает "план" в смысле финансового документа. Второе слово - русское и означает постатейный список доходов и расходов. Таким образом, имея в виду финансовое планирование, "бюджет" и "смета" - одно и то же. Однако есть и различие в их употреблении: слово "смета" использовалось в советской плановой экономике для обозначения документа, конкретизирующего на уровне организации "спущенное" ей сверху (вышестоящими органами) задание по выпуску продукции с учетом ресурсов, также определяемых централизованно. Смету адаптировали для нужд предприятия планово-экономические отделы, никак не связанные с маркетинговыми службами, да и маркетинг как таковой в плановой экономике не был нужен.

В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты. Поэтому мы оставим слово "смета" для экономистов строительных компаний, сами же будем использовать термины "бюджет" и "бюджетирование" для характеристики документа и процесса операционного планирования в организациях.

Термин "бюджет" появился в качестве широкоупотребимого в экономической литературе лишь в первой половине 90-х годов прошлого века, когда в России начали выходить переведенные с английского языка книги о бюджетировании в коммерческих организациях. Технология бюджетирования, в отличие от сметного планирования, подразумевает комплексный подход с учетом целей самого предприятия и маркетинговых возможностей для их достижения. К настоящему времени термин "бюджетирование" "прижился" и в специальной литературе, и, что важнее, в практике работы российских организаций, пытающихся в новых экономических условиях буквально "с нуля" внедрить системы и процедуры планирования, соответствующие их целям и масштабам деятельности.

Вернемся теперь к определению того, что же такое бюджет.

Бюджет - это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.

В этом простом определении затронуты три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе предприятие, план которого выглядит так: "Достигнуть в следующем году большого объема продаж". Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень). И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план упомянутой нами компании должен содержать такой пункт: "В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий".

Рассмотрим теперь принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации.

9.4. Особенности бюджетов

1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У компаний, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Например, для образовательных учреждений - 1 сентября, для предприятий в курортном бизнесе - 1 апреля или 1 мая. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем - с начала года или с начала какого-либо квартала. Такой подход к определению начала периода противоречит представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что такое финансовый год, который в соответствии с требованиями российского законодательства должен совпадать с календарным. Однако система бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь необязательно повторять все нормативы финансового или налогового учета.
2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования - годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период продолжительностью один год уже стратегической перспективой, разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равняются 1/12 общих доходов и затрат. Это происходит как по причине инфляции (рост цен за год), так и по причине сезонности (особенно заметно это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин.
3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Обзор методов прогнозирования может составить цель специальной публикации, но одно можно сказать точно - это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода. Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние прогнозы, например, уровня инфляции или процентных ставок, которые подготавливаются правительственными службами и частными аналитическими компаниями экономического мониторинга. Следует помнить, что часть прогнозируемых параметров поддаются эндогенному контролю хотя бы частично (например, спрос на продукцию компании, который можно регулировать посредством ценовой политики и маркетинговой деятельности), другие же являются полностью экзогенными (государственная налоговая политика, уровень инфляции, политика увеличения зарплаты в масштабах страны и т. п.).
4. Многовариантность (в отличие от прогноза). В отличие от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих нас показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Рассмотрение возможных сценариев развития событий по типу "что было бы, если..." является неотъемлемой частью любого формализованного процесса бюджетирования. Способом реализации такой многовариантности является система гибких бюджетов, о которой мы расскажем далее, в разделе 12.1.2.
5. Значимость информации. Не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат и выгод детализация расходов (да и доходов тоже) должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение. В планировании следует выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяет каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход таков: в отдельные статьи любого бюджета выделяют статьи, которые по своему экономическому содержанию отличаются от прочих и составляют не менее 5% от общей суммы доходов или расходов организации в течение бюджетного периода.
6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и многих других форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в компании, есть одно необходимое условие - информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т.п.
7. Учет факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т. д.). Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на показатели деятельности организации и соответственно ее планы, обсуждались нами в разделе 2.2.
8. Учет бизнес-структуры организации. Очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного. В разделе 3.3 мы обсуждали привязку системы управленческого учета к организационной структуре организации. Аналогичные соображения можно высказать и про систему бюджетов: например, бюджетирование по функциям неприемлемо для матричных структур, а нормативы трудно использовать в организациях непроизводственной сферы или там, где производится уникальная невещественная продукция. Однако для любой организации можно разработать систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение ее целей.
9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Процесс разработки и утверждения бюджетов - это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. Бюджеты готовят не отделы и группы, а люди. В этот процесс бывают вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, на всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. К этому мы еще неоднократно будем возвращаться. Однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа - бюджета. Для того чтобы он был выполним, требуется согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях. Добиться такой согласованности невозможно в один момент. Отладка системы бюджетирования может продолжаться не один год. Однако, поскольку и экономическая ситуация, и сама система бюджетирования непрерывно меняются, такой процесс вполне естествен.