Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Тема, связанная с обеспечением реализации разработанных стратегий людскими ресурсами, обычно ассоциируется с обсуждением навыков и различных областей компетенции персонала. Однако в последнее время существенным элементом в ИТ-стратегии является определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом – так называемая стратегия сорсинга. Вопросы, которые решаются при этом, связаны с поиском оптимального сочетания использования внутренних ресурсов ИТ-службы и ресурсов внешних поставщиков.

Вообще, обсуждение стратегии, связанной с персоналом, должно затрагивать такие темы, как:

• навыки, компетенция и квалификация персонала;
• организационные структуры и организация работы команд специалистов;
• структуры управления собственными сотрудниками и внешними поставщиками;
• рабочая среда, которая обеспечена для ИТ-персонала.

Мы остановимся только на аспектах, связанных с сорсингом и организационными структурами, слегка затронув тему компетенции и квалификации персонала.

Стратегии сорсинга

Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации.

В зависимости от условий бизнеса и степени "динамичности" предприятия, возможно несколько различных вариантов организации сорсинга.

Прежде всего определим, в соответствии с приведенным в [7.21] анализом, последовательность разработки различных аспектов общей стратегии. Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия или отдельная бизнес-инициатива, определяющая содержание – что нужно реализовать. Следующим логическим шагом, наряду с определением процесса управления преобразованиями бизнеса, будет формулировка необходимых изменений в производственных ресурсах, включая информационные системы компании. Таким образом, вторым шагом в рассматриваемом нами контексте станет разработка ИТ-стратегии и выбор необходимых проектов.

Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации этих проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в новой для себя области, необходимости специальной разработки или явной нехватки обслуживающего персонала компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели и может сильно варьироваться от случая к случаю. Таким образом, внешняя организация выполняет свою работу в соответствии с заранее предопределенными требованиями, излагаемыми в контрактных документах или регламенте работ, а вся последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия решений в области сорсинга, и следующим после определения бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. Выбор конкретных решений в области ИТ будет определяться определенным исполнителем в рамках общих архитектурных стандартов. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Предполагается, что в будущем многие виды бизнеса будут становиться все более и более виртуальными, то есть основанными на широкой кооперации с партнерами. Соответственно, вопросы выбора партнеров будут позиционироваться как ключевые вопросы бизнес-стратегии предприятия. ИТ-стратегия компании будет определяться в существенной степени не ею самой, а ее специализированным партнером. Последовательность принятия решения тогда выглядит следующим образом: вначале совместно определяются аспекты "что делается" и "кто это выполняет", и, в последнюю очередь – "как".

Следует сразу отметить, что желание отдать определенные функции и работы ИТ-службы внешним исполнителям на аутсорсинг должно быть, во-первых, пропорционально способностям самой ИТ-службы управлять связанными с этим транзакциями и взаимоотношениями [7.22]. А во-вторых, известный факт состоит в том, что "нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза". Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самого предприятия имеется достаточный уровень квалификации и понимания технологий и услуг, которые отдаются на разработку и предоставление внешним поставщикам. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика, которая не всегда совпадает с интересами "родной" организации.

Кроме того, самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, вместо использования и развития собственных внутренних ресурсов, состоит в том, что поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги, чтобы, в конечном итоге, схема аутсорсинга была экономически оправданной.

Достаточно очевидным следствием существующих тенденций является тот факт, что для многих топ-менеджеров процесс управления внешними поставщиками услуг является более простым и понятным, чем использование "сложных и запутанных" ИТ-средств, связанных с необходимостью разработки ИТ-стратегии, утверждения ИТ-архитектур и т.п. Соответственно, для руководителя ИТ-службы вопрос привлечения внешних участников всегда будет "палкой о двух концах": либо это средство повышения эффективности ИТ, либо это угроза для самого существования отдельной ИТ-службы в составе организации. Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности внутри организации сама ИТ-служба также должна применять передовые методы и средства для организации своей деятельности, связанные прежде всего с использованием сервисной модели. Специалисты Gartner предсказывают, что к 2006 году те службы, которые не перейдут на данную модель, с вероятностью 0,7 уступят по крайней мере 50% своих задач внешним поставщикам услуг.

Иерархия решаемых задач при формировании такой сервисной модели приведена на рисунке 3.1 [7.23].

Рис. 3.1. Иерархия подхода к формированию стратегии сорсинга