Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Применение метода сбалансированных показателей (Balanced Score Card) для ИТ-области

Мы уже отмечали, что важным инструментом контроля процесса реализации стратегии в области информационных технологий является использование системы сбалансированных показателей.

В соответствии с известным определением Нортона, "стратегия есть изменение". Для оценки эффективности стратегии, то есть эффективности изменений, нужно обеспечить измеримость результатов такого процесса. Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является методология Сбалансированных показателей эффективности (Balanced Score Card, BSC), предложенная Капланом и Нортоном еще в начале 1990-х годов для оценки бизнеса компании в целом [7.30]. Успех идей, заложенных в основу BSC, послужил толчком к созданию частных систем BSC для отдельных процессов, таких как управление клиентами или персоналом.

Традиционная методология BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт (Strategic Maps), представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

• финансы: финансовые цели развития и результаты работы компании – оборот, прибыль, рентабельность и т.д.;
• клиенты и рынки: цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов – освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.;
• бизнес-процессы: требования к эффективности процессов – стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.;
• развитие: цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала.

Важно отметить, что эти цели, подцели и показатели являются в значительной степени взаимосвязанными. При этом создание собственно системы показателей не служат самоцелью – цель заключается в последующем определении действий (инициатив), которые направлены на достижение целевых значений показателей, определяемых на основе метрик.

Подобным же образом задают ключевые факторы функционирования информационных технологий на предприятии, причем в качестве объекта могут рассматриваться как собственно информационные системы, так и процессы управления ИТ. Сразу заметим, что многие процессы, особенно связанные с разработкой ИТ-стратегии и формированием Архитектуры предприятия, выходят за пределы собственно ИТ-cлужбы и требуют активного участия бизнес-подразделений и руководства организации. С другой стороны, в классической модели BSC информационные технологии являются как бы "слепым пятном" – то есть не присутствуют явно ни в одной из категорий.

Основными вопросами для построения BSC для ИТ на предприятии станут:

• Как успешная реализация ИТ-стратегии будет оценена финансовыми службами?
• Как нужно строить отношения ИТ-службы с конечными пользователями, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?
• На каких ИТ-процессах нужно сфокусироваться, чтобы успешно реализовать ИТ-стратегию?
• Как должны взаимодействовать между собой наши сотрудники (внутренний и внешний персонал), чтобы реализовать стратегию?

В качестве категорий (перспектив) системы BSC для ИТ могут быть выбраны, например, следующие:

• финансовая политика: оптимизация затрат на ИТ на уровне лучших по отрасли TCO, эффективность бюджетного планирования, внутренняя рентабельность ИТ-службы;
• политика по отношению к конечным пользователям: качество и охват доступных ИТ-услуг, удовлетворенность конечных пользователей, инновации бизнес-процессов с использованием ИТ;
• внутренние процессы ИТ-службы и технологии: оптимизация процессов и сокращение издержек, достижение уровней лучших практик, оптимизация технической инфраструктуры информационных систем и обеспечение работоспособности систем в целом, развитие аутсорсинга;
• политика в области обучения и роста: оптимизация численности и развитие организационной структуры ИТ-службы, развитие компетенций сотрудников, планирование карьеры, повышение имиджа ИТ службы в организации и завоевание доверия.
• важным условием успеха является интеграция системы BSC для ИТ с общей системой BSC для бизнеса, в соответствии со следующей примерной схемой, показанной на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Связь систем BSC для бизнес- и ИТ-областей

В каждой из этих категорий определяются свои ключевые показатели выполнения, формирующие "многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется для определения, оценки и изменения производительности". В качестве ключевых показателей ИТ службы можно использовать показатели, оцениваемые в подходах TVO (Total Value of Opportunities) и TCO (см. "Эффективность инвестиций в ИТ" ).

Заметим, что приведенный набор перспектив не является единственно возможным. Например, в [7.32] предлагается схожий, но немного отличающийся вариант:

• миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);
• клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
• процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
• технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
• организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

При реализации BSC в условиях конкретного предприятия следует иметь в виду, как справедливо отмечено в [7.32], что не стоит переоценивать такую "...кажущуюся простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы BSC приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии – либо создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанных друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом, либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями. Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий".

Сформированная система BSC, помимо основной задачи – служить источником данных для оценки результативности ИТ-стратегии – может, в свете приведенных выше вопросов, использоваться и для решения конкретных задач мотивации персонала ИТ-службы.