Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Выбираемый организацией подход отражается в специальном документе – стратегии сорсинга – или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии. Стратегия сорсинга позволяет решать глобальные вопросы выбора исполнителей в противоположность неупорядоченному, индивидуальному подходу, который может отличаться от задачи к задаче непредсказуемым образом и тем самым не позволит добиться требуемых результатов – то есть повышения эффективности применения ИТ. Все многообразие существующих стратегий сорсинга достаточно просто отразить на ограниченный набор возможных моделей. Например, аналитики Gartner выделили 9 таких основных моделей [7.24], которые приведены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Модели возможных стратегий сорсинга по Gartner

Здесь по горизонтальной оси приведена "условная готовность" организации привлекать внешние ресурсы в противоположность собственной разработке и самостоятельному обслуживанию ИТ-систем, а по вертикали – число поставщиков услуг. Понятно, что потребление всех услуг от одного поставщика (внутреннего или внешнего) упрощает управление, но при этом создаются предпосылки все большей и большей зависимости от данного поставщика. Напротив, наличие многих поставщиков услуг позволяет получить выигрыш за счет возможности выбора оптимального качества; но цена такого выигрыша – увеличение накладных расходов на управление и интеграцию разных подходов и решений. Типичной оценкой этих накладных расходов может являться сумма примерно в 10% от стоимости контрактов.

Наиболее широко распространенной ситуацией в настоящее время, особенно в России, является выполнение всех функций собственными силами организации (внутренняя поставка услуг). Определенным преимуществом при этом будет гибкость модели, так как руководитель службы может изменять правила и процедуры так существенно и так часто, как это необходимо. К сожалению, в этом варианте на практике весьма распространен вариант спонтанных изменений в ИТ-архитектуре, требования бизнес-подразделений к ИТ спонтанны и непредсказуемы, а оценка работы ИТ-службы не связана с качеством функционирования самих информационных систем.

Модель внутреннего сорсинга услуг (инсорсинг) реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг. В данном случае предоставление услуг производится на основе системы формальных или полуформальных соглашений между ИТ-службой и бизнес-подразделениями, и предполагает использование определенной системы тарифов на оказываемые услуги.

Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации внутреннего персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную переподготовку кадров и их дальнейшее удержание. Возможным выходом может стать организация совместного предприятия. В этом случае организация создает специализированную сервисную компанию на долевом участии с одним из ведущих внешних поставщиков услуг, который получает обычно 50-80% акций и руководит деятельностью такого предприятия. В то же время организация за счет своей доли акций сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы.

Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации. Характерным примером может являться выбор со стороны Renault поставщика услуг в лице Atos Origin. Часто такой подход сопровождается стратегическим сотрудничеством на уровне высшего руководства компаний.

Консорциум поставщиков услуг образуется в том случае, когда одна такая компания не может обеспечить охват всех областей, что характерно для крупных вертикально-интегрированных или многонациональных корпораций. Такой консорциум может формироваться по просьбе заказчика или по инициативе ответственного исполнителя.

Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом. Для подобного поставщика может быть разрешена или даже поощряться работа на общем рынке услуг. Отметим, что в России уже есть примеры реализации отмеченных тенденций на практике. Характерным примером являлось выделение из состава нефтяной компании "Юкос" специализированной ИТ-компании "Cибинтек".

Генеральный подрядчик, выполняющий функции координирующего и управляющего центра по оказанию услуг для заказчика, сам отвечает за выбор поставщиков конкретных услуг. В области информационных технологий, в отличие, например, от строительства, такая модель еще недостаточно широко распространена, но, по мнению аналитиков Gartner, может получить значительное развитие в предстоящий период до 2010 года. Этому будет способствовать как развитие рынка аутсорсинга, так и естественная эволюция "промежуточных" моделей, показанных выше на рисунке.

Стратегия сорсинга организации, в общем случае, может быть комбинированной, то есть для разных компонент ИТ-систем или разных доменов архитектуры могут применяться различные модели. Кроме того, некоторые модели предполагают наличие определенного уровня зрелости в процессах управления ИТ самой организации.

Для управления качеством аутсорсинга полезно использование системы Сбалансированных показателей (BSC), которая обсуждается ниже в "Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга" . Другим важным аспектом является развитость локального рынка аутсорсинга.

В приведенном выше примере с компанией "Юкос", компания "Сибинтек" выполняла, в основном, функции, связанные с эксплуатацией и развитием ИТ-систем, а некоторые другие непрофильные для компании функции (например, бухгалтерский учет) были возложены на других, формально внешних, участников.

Стратегия сорсинга тесно связана с оптимизацией структуры сервисной службы. Для крупных компаний или холдингов проблема может усложняться за счет территориальной распределенности подразделений или "слабой связи" между подчиненными компаниями и управляющей компанией. Как правило, единого универсального рецепта структуры ИТ-службы (централизованная служба, отдельные службы с координирующим центром, смешанный вариант, специализированная сервисная компания и т.п.) не существует, так что решение должно приниматься в каждом случае индивидуально. Более подробно эти аспекты рассматриваются в публикациях [7.25], [7.26], [7.27].

При выборе той или иной стратегии сорсинга особое внимание следует уделять стратегическим аспектам, включая привлечение внешних поставщиков к разработке ИТ-стратегии и формированию архитектуры предприятия. При выборе внешнего провайдера для этих работ следует предварительно определить: кто будет нести постоянную ответственность за развитие архитектуры, насколько полное представление может обеспечить данный провайдер в контексте всех бизнес-задач предприятия и как будет организовано взаимодействие. Последнее утверждение означает, что если на аутсорсинг отдается оказание бизнес-услуги (например, расчет заработной платы), то предприятие может не интересоваться, как в действительности обстоит ситуация "внутри" компании-поставщика. Но если предприятие предпочитает оставить владение архитектурой предприятия за собой (например, на аутсорсинг передается поддержка серверов и приложений по расчету заработной платы), то в этом случае необходимо выбирать поставщика услуг с учетом обязательств последнего по передаче знаний. А передачу функций стратегического управления ИТ-системой на аутсорсинг целесообразно проводить в комплексе с изменением принципов учета стоимости ИТ-услуг.

Так, в практике авторов встретился случай, когда компания "A" делегировала решение стратегических вопросов развития своих ИТ-систем внешней организации "Б", ранее успешно оказывавшей услуги по обслуживанию оборудования и администрированию приложений информационных систем компании "А". При этом стоимость обслуживания по-прежнему определялась, казалось бы, "вполне логично" по количеству фактически обслуживаемых устройств с дополнительным повышающим коэффициентом в зависимости от территориальной удаленности объектов. Увы, закономерным следствием такого решения стало:

• увеличение числа мелких серверов, распределенных по всем удаленным филиалам компании "А";
• развитие "зоопарка" программных систем и моделей оборудования;
• избыточное количество локальных принтеров и т.п.

То есть итогом явилось существенное возрастание сложности информационных систем компании "А" в целом и стоимости владения. Такой результат вполне объясним, так как увеличение сложности информационных систем объективно увеличивало доходы обслуживающей организации.

Более правильным подходом мог бы явиться переход к другой модели расчетов, учитывающей стоимость владения информационными системами. Альтернативный, более радикальный способ связан с передачей всех ИТ-активов в компанию "Б". В последнем случае осуществляется переход от расчетов за услуги по администрированию приложений и обслуживанию вычислительной техники к оплате поддержки функционирования бизнес-приложений компании "А" с заданным качеством. При этом сама компания "Б" была бы заинтересована в оптимизации архитектуры информационных систем.

В связи с этим правильными представляются следующие комментарии [7.18]: "Никогда не отдавайте на аутсорсинг решения, касающиеся технологической архитектуры, будь то поставщик услуг или консультант. Развивайте архитектуру исходя из стратегических потребностей предприятия. Решения в области архитектуры информационных технологий являются ключевыми с точки зрения конкурентного положения компании, и передача этих решений на аутсорсинг аналогична тому, как если бы вы отдали на аутсорсинг принятие решений о том, чем должна заниматься компания и в чем должны быть заключены ее основные способности. Выработка архитектуры требует партнерства между бизнес-руководством и руководством в области ИТ. Отдавайте на аутсорсинг те или иные ИТ-услуги после того, как архитектура определена".