Идентификация рисков проекта

Цель процесса идентификации рисков состоит в определении потенциальных рисков, способных повлиять на успех проекта. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство собственности и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Идентификация рисков выполняется на основе разработанных ранее планов управления интеграцией, содержанием, сроками, качеством и человеческими ресурсами.

Также при разработке плана учитывается опыт выполнения аналогичных проектов.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков подразумевает оценку рисков в терминах их возможных последствий, используя установленные критерии. Критерии могут учитывать затраты, официальные и предписанные требования, социально-экономические аспекты и факторы внешней среды, интересы заказчика, приоритеты и иные исходные данные для оценки. Результат процесса качественной оценки - определение градации рисков по их вероятности и последствиям

Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении их в порядке приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков - быстрый и недорогой способ установки приоритетов - выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта.

Рис. 9.1. Отображение миграции риска А в матрице воздействия риска

Матрица вероятностей и последствий - инструмент, позволяющий определять ранг риска отдельно для каждой цели, например, для стоимости, времени или содержания. Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска (область красного цвета) матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования (рис. 9.1). Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (зеленый цвет), осуществление предупредительных операций может не потребоваться.

Рис. 9.2. Пример отслеживания временной динамики ранга риска А

Матрица вероятностей и последствий позволяет отслеживать динамическую миграцию рисков. На рис. 9.2 показано изменение ранга риска А с течением времени. В апреле риск находился в зоне низкого риска, в мае переместился в область умеренного, а в июне попал в зону критически высокого риска (см. рис. 9.2).

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.

Исходной информацией для количественного анализа рисков служат:

• активы организационного процесса;
• описание содержания проекта;
• план управления рисками;
• реестр рисков;
• план управления проектом.

Наиболее распространенным методом количественного анализа является анализ дерева решений.

Дерево решений - это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решений имеет пять элементов (рис. 9.3).

Точки принятия решений - это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив.

Точка случайного события (точка возникновения последствий) - момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие.

Ветви - линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.

Вероятности - числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.

Ожидаемое значение (последствия) - это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.

Рис. 9.3. Дерево решений для проектной ситуации, находящейся под воздействием

Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви - возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.

Пример использования дерева решения

Торговая компания открывает новый магазин, который должен быть укомплектован новейшим оборудованием. Оборудование производят два конкурирующих поставщика (П1 и П2), объявивших одну и ту же дату появления на рынке нового оборудования. Для увеличения эффективности работы компания планирует осуществить внедрение ИС класса ERP. Разработаны три варианта расписания внедрения информационной системы: вариант 1, вариант 2, вариант 3. Длительность проекта рассматривается как параметр первостепенной важности. Расписание внедрения ИС зависит от поставки и монтажа оборудования. Команда проекта оценила вероятность того, что поставщик 1 (П1) или поставщик 2 (П2) поставит нужное оборудование первым. Анализ информации о прежних разработках поставщиков позволил предположить, что поставщик 1 поставит на рынок новое оборудование с вероятностью 60%; соответственно, для поставщика 2 эта вероятность будет равна 40%.

Команда проекта разработала сетевые графики трех альтернативных вариантов расписания внедрения ИС при условии, что оборудование уже поставлено, и оценила возможные значения продолжительности проекта.

Рассчитаем возможную длительность проекта для каждого точки случайного события:

1. ожидаемая длительность для случайного узла А: (80 дней* 0,6) + (70 дней *0,4) = 76 дней;
2. ожидаемая длительность для случайного узла Б: (70 дней * 0,6) + (75 дней *0,4) = 72 дня;
3. ожидаемая длительность для случайного узла В: (75 дней * 0,6) + (80 дней *0,4) = 77 дней

Результат дерева решений - вариант расписания с наименьшей продолжительностью, равной 72 дням.

Дерево решений - инструмент, который позволяет наглядно провести анализ проектных решений, содержащих несколько путей решения. Такое определение данного метода дает возможность с полным основанием использовать его для принятий решений о продолжении и ходе развития проекта на шлюзах.

По итогам проведения качественного и количественного анализа риска необходимо выработать четкое представление о стратегиях, используемых для реагирования на каждый проектный риск.

Стратегия реагирования на риски - совокупность методов, которая будет использована для снижения негативных последствий или вероятности реализации идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию, которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним.

Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

1. Уклонение от риска

   Стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, например, из-за отсутствия четкого определения требований заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако эта стратегия не может полностью исключить риск.
2. Передача риска

   Стратегия передачи риска также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий риска с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
3. Принятие риска

   Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии риска команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии риска план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.
4. Снижение риска

Стратегия снижения риска предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.

Подтверждение содержания проекта

Процесс подтверждения содержания формализует принятие завершенных результатов поставки проекта. Подтверждение содержания - это формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки. Процесс подтверждения содержания проекта включает в себя проверку наличия всех работ, обеспечивающих результаты поставки. Если выполнение проекта прекращается досрочно, процесс подтверждения содержания должен установить и документировать уровень и степень его выполнения.

Входной информацией для процесса являются:

• описание содержания проекта;
• словарь ИСР;
• план управления содержанием проекта;
• результаты поставки.

Подтверждение содержания выполняется методом инспекции, который включает в себя такие операции, как измерение, изучение и проверка, и служит для определения соответствия работ результатам поставки, требованиям и критериям приемки продукта.

Процесс подтверждения содержания документирует результаты поставки, которые прошли приемку в соответствии с процедурой приемки проектных документов. Непринятые результаты поставки документируются с указанием причин, по которым они не прошли приемку. Подтверждение содержания включает в себя сопроводительную документацию, полученную от заказчика или спонсора и подтверждающую факт приемки результатов поставки участниками проекта.