Повышение эффективности корпоративных производственно-сбытовых структур (ПСС) в области сбыта и товаропродвижения

Транспортный или логистический отдел ПСС дает полную картину затрат на транспортные и складские операции при различных вариантах систем товародвижения . В зависимости от изделия и типа рынка выбирается максимально возможное число уровней системы сбыта Прогнозируются объемы выпуска или завоза товаров , а также ее стоимость . Для каждого уровня системы отбираются возможные места расположения складов, терминалов, магазинов и других звеньев цепи. Исследуются транспортные коммуникации, пропускные способности возможных звеньев сбытовой цепи и прогнозируются затраты на создание каждого элемента системы. Группа исследователей разрабатывает целевую функцию и ограничения в формализованном виде по модели, изложенной во втором разделе настоящей лекции. Определяются транспортные расходы по перемещению товара по всем направлениям, цены , коэффициенты и прогнозируются объемы сбыта в каждом пункте по соответствующим ценам.

Далее определяется, какую прибыль получит предприятие при реализации всей продукции сторонним организациям оптом по минимальной цене, т. е. при отсутствии собственной сбытовой цепи ( ).

После этого поочередно решаются задачи оптимизации моделируемых систем сбыта с разным числом уровней ( ). Для каждого отбирается несколько вариантов сбытовых структур и систем товародвижения (потоков товара), обеспечивающих прибыль . Возможно простое моделирование структуры (изменение транспортных издержек, ценовых коэффициентов и др.) и расчет на основе этого результирующего показателя . В случае постановки задачи с учетом временного фактора результирующим показателем также может являться чистая текущая стоимость проекта , отражающая все денежные поступления и расходы с учетом времени. Методы моделирования при различных постановках задачи изложены во втором разделе настоящей лекции.

В итоге отбирается несколько вариантов сбытовых структур с разным количеством уровней и системами товародвижения.

Дальнейший выбор из альтернатив происходит в Блоке А3 модели с помощью подходящего экспертного метода. Алгоритм изложен на рис. 6.25. Выбор экспертного метода напрямую влияет на качество и объективность экспертной оценки. Выбор метода опроса становится трудной и ответственной задачей и зависит от многих конкретных факторов, в первую очередь от преобладания расчетных или субъективных показателей.

Если расчетные показатели недостоверны или играют второстепенную роль - можно воспользоваться методом Дельфи или другими известными методами, которые делают больший акцент на субъективное мнение экспертов [13, 14, 15]. Если в задаче четко определены критерии, а расчетные показатели по ним достоверны, то целесообразно использовать метод анализа иерархий, модификация которого для поставленной задачи изложена во втором разделе настоящей лекции.

Исходными данными являются альтернативные системы сбыта с разным количеством уровней, оригинальной структурой и с разными характеристиками (потоки товара, коэффициенты изменения цен), отобранные на предыдущем этапе. При определенном может быть отобрано несколько вариантов сбытовых структур.

увеличить изображение
Рис. 6.25. Алгоритм выбора оптимального варианта сбытовой системы и системы товародвижения из отобранных альтернатив (блок А3)

При решении проблемы методом Дельфи проводится выбор экспертов, разрабатываются соответствующие анкетные вопросы. Как уже отмечалось во второй лекции работы, метод Дельфи представляет собой формализованную процедуру получения и сбора в единое целое групповых суждений. Для получения и обработки суждений экспертов используется процедура анонимного анкетного опроса и последующего нахождения искусственного консенсуса. В случае необходимости проводятся расчеты количественных показателей альтернативных систем.

Наибольший интерес представляет собой решение задачи с помощью метода анализа иерархий, так как субъективные оценки экспертов в данном случае влияют лишь на приоритеты критериев. Основными характеристиками при таком решении проблемы будут имеющиеся количественные показатели альтернативных систем сбыта. После подбора исходных данных выбираются критерии, которые имеют конкретные величины или расчетные значения. После этого можно построить структурную иерархию проблемы, включающую в себя уровни цели, критериев и альтернатив, изложенную во втором разделе настоящей лекции.

На основе структуры задачи подбирается статистическая информация по альтернативам согласно критериям и заносится в таблицу для последующего сравнения.

Выбирается группа экспертов, которая включает в себя специалистов по различным областям исследования проблемы. Существуют указания, как выбирать необходимых людей и кому отдавать предпочтения. Организаторами подготавливается анкета, которая должна быть составлена по специальным правилам (показатели должны быть независимыми, их число должно быть не менее 7).

Группа экспертов заполняет анкеты с указанием превосходства одного критерия над другим (число от 1/9 до 9), оценивая их по шкале относительной важности.

Таким образом составляются матрицы парных сравнений, которые потом обрабатываются согласно вышеизложенному расчету. Для контроля рассчитывается индекс согласованности ОС, который должен быть меньше 20%. Если ОС более 50%, данные уточняются, возможно изменение постановки задачи и выбор других экспертов. Задача оптимизации возвращается к первому этапу.

В итоге по каждой из альтернатив получается величина обобщающего критерия. На основе этого группа экспертов выбирает тот или иной вариант сбытовой структуры, а также схему ее работы.

Выбранная оптимальная структура сбытовой сети и система товародвижения может в дальнейшем корректироваться с учетом объективных и субъективных факторов. Данные мероприятия следует применять и для совершенствования работы существующей сбытовой структуры. Кроме того, такие величины, как себестоимость ., таможенные сборы, затраты на транспортировку , могут изменяться в зависимости от оборотов товара, и поэтому окончательный вариант сбытовой структуры подлежит субъективной корректировке, особенно в динамике.

Рекомендации по повышению эффективности систем сбыта ведущих автомобилестроительных заводов России. Пользу рекомендаций, изложенных в настоящем разделе, можно продемонстрировать на примере ведущих отечественных предприятий, в том числе и известных всему миру автозаводов. Стратегия сбыта отечественных автозаводов, таких как АВТОВАЗ, АВТОГАЗ, ИЖМАШ, АЗЛК, ориентируется на построение оптимальной для конкретного автозавода системы распределения. В данном разделее рассмотрены предприятия АВТОВАЗ и АВТОГАЗ, которые в последнее время стали намного больше уделять внимания сбытовой политике и отношениям с потребителями. Однако подходы к ведению реализации своей продукции у этих автозаводов различные.

АО АВТОВАЗ - крупнейший производитель автомобилей в России. Его доля в российском автомобилестроении занимает около 80%. На сегодняшний день в рыночной нише автомобилей среднего класса АВТОВАЗ практически не имеет реальных конкурентов [30, 31].

До сих пор созданная на Волжском автозаводе много лет назад система управления позволяла контролировать и направлять деятельность по комплексному изготовлению автомобилей - начиная с литья и заканчивая выпуском готовой продукции и ее техническим обслуживанием.

Наличие жесткой конкурентной борьбы за покупателя плюс серьезнейшие, не поддающиеся прогнозам изменения в российской экономике в конце 1990-х гг. потребовали от АВТОВАЗа кардинальных действий по реорганизации своей деятельности.

В начале 1998 года совет директоров АО АВТОВАЗ поставил задачу глубокой перестройки всех структур акционерного общества с тем, чтобы в дальнейшем перевести его на схему холдингового управления. Однако это в первую очередь касается снабженческой и производственной части деятельности АВТОВАЗа. Реализация же готовой продукции происходила и в ближайшем будущем будет проходить через дилеров.

Совет директоров АО АВТОВАЗ определил ряд существенных проблем в системе управления акционерным обществом, затрагивающих систему распределения продукции, и разработал образ будущего холдинга, содержащий в себе интегрированные части существующего завода.

В настоящее время АО АВТОВАЗ, являясь холдингом "дефакто", сохраняет основные элементы системы управления монопредприятия, однако не контролирует процесс доведения автомобилей до конечных потребителей. Процесс реформирования позволит обеспечить стабильную деятельность компании в ближайшей перспективе и улучшить ее управляемость. В среднесрочную перспективу входит реформирование системы управления с тем, чтобы обеспечить развитие предприятий и достигнуть стратегической цели - обеспечение конкурентных преимуществ на рынке. Сегодняшний этап реформирования производственно-хозяйственной деятельности АО АВТОВАЗ заключается в сведении под одну организационную систему специализированных производственных мощностей, чтобы обособить их затраты, и проведении целенаправленной работы по снижению издержек производства. Речь идет о формировании отдельных бизнесединиц, на которые будет разделена вся хозяйственная деятельность предприятия.

В комплексную программу реформирования входит еще ряд основных направлений, помимо реорганизационной структуры производства, о которой было сказано выше. Это реформирование отношений с поставщиками и дилерами, внедрение на их предприятиях современных управленческих технологий, разработка и реализация маркетинговой стратегии с учетом развития потребительского рынка как внутреннего, так и внешнего. В первую очередь это касается ведения правильной стратегии сбыта и оптимизации распределения готовой продукции. Начиная с 2000 года АВТОВАЗ отпускает свою продукцию только за живые деньги и отказался от бартерных сделок. Это позволило избавиться от лишних посредников, привести отпускные цены на автомобили в соответствие с рыночными, предотвратить уход денежных средств на сторону, обеспечить приток "живых" денег на завод.

В настоящее время система распределения предприятия включает в себя несколько уровней и сочетает в себе традиционную схему и ВМС (см. рис. 6.26).

На внутреннем рынке реализация происходит через посредников - официальных дилеров, которые реализуют продукцию автозавода как конечным потребителям, так и мелким автосалонам для дальнейшей перепродажи. В середине 2002 года на территории России действовало 53 управления региональных поставок и порядка 400 дилеров. Такая разветвленная сеть продаж способствует более эффективной реализации автомобилей ВАЗ за счет территориального приближения к потребителю.

Рис. 6.26. Каналы распределения продукции АО АВТОВАЗ

В настоящее время предприятие перемещает акценты в своей сбытовой политике из сферы "заводдилер" в сферу "дилеравтовладелец". Исходя из этого, требования к дилерам, определенные дилерскими соглашениями, становятся более жесткими. Каждый дилер должен иметь мощности по проведению предпродажной подготовки, обеспечить цивилизованные условия для продажи автомобиля и оформления всех документов. Наряду с правом продавать вазовские автомобили многие дилеры при заключении соглашения наделяются обязанностью обслуживать парк автомобилей ВАЗ на закрепленной за ним территории.

Автозавод постоянно проводит с дилерами работу, отпускает продукцию по фиксированным ценам и получает от них данные о количестве реализуемых машин по моделям, цветам, комплектациям, а также запросы на будущие поставки.

Работа с дилерами в настоящее время выстраивается на основе партнерства. Дилер принимает на себя обязательства, выполняет необходимые требования, завод же со своей стороны гарантирует поставку автомобилей и запчастей, понятные и приемлемые условия ценообразования, а также обеспечивает защиту закрепленной за дилером территории от несанкционированных продаж вазовских автомобилей.

Список официальных дилеров периодически меняется и объявляется в средствах массовой информации. Сам автозавод не продает свою продукцию физическим лицам в розницу для конечного потребления.

Официальные дилеры реализуют продукцию АО АВТОВАЗа как конечным потребителям, так и дальнейшим посредникам, которые полностью независимы. На методы их ценообразования в первую очередь влияет рыночная конкуренция. Каждый посредник для привлечения покупателей руководствуется необходимостью определения оптимальной рыночной наценки, проведения грамотной рекламы, а также использует все известные методы стимулирования сбыта.

АВТОВАЗ полностью не контролирует доведение своих автомобилей до конечного потребителя, однако обеспечивает гарантийное обслуживание или обязывает официальных дилеров проводить его. Но в условиях России показатель по послепродажному сервису и гарантии оставляет желать лучшего. Некоторые автосалоны для привлечения покупателей предлагают свою собственную гарантию на автомобили завода, но это отражается на их цене.

На внешнем рынке Автозавод создает либо совместные предприятия по реализации автомобилей в том или ином регионе, либо просто продает их зарубежному посреднику. До 1998 г. ценообразование не внешнем рынке полностью исходило от рыночных условий зарубежной территории. Цена реализации на внешнем рынке была занижена, что приводило к реэкспорту автомобилей. С 1998 г. отпускная цена на внутреннем и зарубежных рынках завода существенно не отличается.

Решение задач логистической оптимизации потоков на каждом уровне системы распределения проводится независимо от состояния элементов канала сбыта других уровней с использованием наиболее подходящих методов, изложенных во второй лекции.

На самом АВТОВАЗе ежедневно проводится сложная динамическая оптимизация потоков в снабжении, производстве и в сфере распределения. Оптимизация потоков готовой продукции заключается в подборе партий и движении произведенных автомобилей по торговым площадкам в рамках Автозавода и распределении ее по дилерам.

Судить об оптимальности построения нынешней сбытовой структуры предприятия можно по результатам работы автогиганта. Руководство завода считает ее наиболее приемлемой в настоящее время. Отделы логистики и маркетинга АВТОВАЗа проводят моделирование процессов товародвижения на всех этапах и ведут работу как с дилерами, так и конечными потребителями по совершенствованию продукции и эффективности ее реализации. Простоя конвейера за последнее время не наблюдается. Как результат, АО АВТОВАЗ сообщает о росте объемов производства. За первые десять месяцев 2001 г. Волжский автозавод выпустил 640 000 автомобилей, что на семь процентов больше, чем за аналогичный период прошлого года. Как сообщается, в октябре 2001 г. завод выпустил 70 000 автомобилей. Таким образом, этот месяц стал рекордным за всю историю завода по объемам производства.

По результатам данной лекции руководству завода можно предложить следующие основные пути совершенствования сбытовой структуры:

1. Создать собственную сбытовую структуру любой организационноправовой формы для реализации и доведения части выпущенной продукции (около 10%) до конечного потребителя. Алгоритм построения и модель управления структуры изложены ранее в настоящей лекции. Ценовая политика завода должна обеспечивать равновесие на рынке между дилерами и собственными подразделениями автозавода.
2. Уменьшить количество дилеров до 10-20 путем их укрупнения и разделить территории страны по этим дилерам. Установить контроль за реализацией ими продукции. Обязать каждого дилера обеспечивать полное гарантийное обслуживание автомобилей на вверенной ему территории, контролировать доведение продукции до покупателей и послепродажное обслуживание.
3. Создать "горячую линию" с покупателями по приему пожеланий и жалоб на действия официальных дилеров и мелких продавцов автомобилей ВАЗа.

Рассмотрим другое крупное предприятие - ОАО ГАЗ.

Горьковский автомобильный завод является открытым акционерным обществом. В структуру ОАО ГАЗ входят крупные заводы по производству штампов и прессформ, дизельных двигателей, коробок скоростей, мощные конструкторская и технологическая базы [32]. Предприятие специализируется на производстве легких и средних грузовиков, микроавтобусов, легковых автомобилей среднего класса, спецтехники. ГАЗ - единственная в России компания, одновременно выпускающая автомобили столь широкой гаммы. Удельный вес ОАО ГАЗ в производстве автомобилей в России составляет: легковые - 7,9%, грузовые - 49,7%, автобусы - 38,5%.

За последние годы на автозаводе внедрен комплекс высокоэффективных технологических процессов для выпуска новых моделей автомобилей: ГАЗель, Соболь, Соболь - Баргузин, Садко, Волга ГАЗ-3110 и ГАЗ-3111 и модификаций на их базе. В 1996 году ГАЗ приступил к практической реализации проекта освоения производства дизельных двигателей ГАЗ-560 по лицензии австрийской фирмы STEYR.

ГАЗ активно сотрудничает в разработке новой продукции с мировыми фирмами. В настоящее время реализован ряд совместных проектов с зарубежными партнерами. Технические возможности комплекса позволяют использовать для окраски кузовов легковых автомобилей до 12 цветов. Имеется возможность окрашивать кузова двухслойными эмалями с металлоэффектом.

В последние годы на предприятии произошел ряд коренных изменений, касающихся в первую очередь отношений с посредниками и реформирования системы распределения. Прежде всего ГАЗ перешел на денежные формы расчетов со всеми дилерами и поставщиками, отказавшись от бартерных и вексельных схем. Эти меры позволили избавиться от лишних посредников, привести отпускные цены на автомобили в соответствие с рыночными, предотвратить уход денежных средств на сторону, обеспечить приток "живых" денег на завод.

Система распределения готовой продукции автозавода является, также как и у ВАЗа, комбинированной и сочетает в себе принципы как традиционного канала распределения, так и ВМС (см. рис. 6.27). Хотя имеется ряд отличий, в первую очередь это то, что помимо независимых посредников ГАЗ сам реализует свою продукцию конечным потребителям через свои собственные подразделения и связан более жесткими договорами со своими дилерами. В конце 2000 года в ОАО ГАЗ организован торговый дом - РусавтоГАЗ, являющийся его дочерним предприятием, который обеспечивает эффективную реализацию продукции автозавода. РусавтоГАЗ формирует по всей стране фирменную дилерскую сеть, ориентированную прежде всего на продажи в регионах. Начиная с 2001 года было создано 22 региональных склада ответственного хранения в различных городах России.

Рис. 6.27. Каналы распределения продукции ОАО ГАЗ

Организация системы продаж автомобильной техники ГАЗа через региональные склады обеспечивает в первую очередь защиту интересов потребителей, давая возможность приобрести автомобиль нужной модификации и по приемлемой цене. В будущем планируется довести продажи автомобилей ГАЗ через региональные склады до 75-80%.

По мнению руководства ГАЗа, данная система распределения оптимальная. За 2001 год на заводе было произведено 191 492 автомобиля: 80 692 легковых, 110 800 грузовых, из них

21 597 микроавтобусов. Сборочным заводам поставлено 8 825 комплектов. Запасных частей произведено на сумму 1 504 123 тыс. руб., что превышает выпуск 2000 г. в сопоставимых ценах на 26,2 процента. План производства формируется строго по заявкам дилеров.

Переход на денежные расчеты с дилерами и поставщиками, реорганизация сбытовой сети и оптимизация товарных потоков, жесткое регулирование ценовой политики, дальнейшее техническое развитие, финансовая открытость - вот те направления, по которым работает сейчас ГАЗ. Путем грамотного построения сбытовой сети и оптимального товародвижения значительно сокращены логистические издержки сбыта.

В 2002 г. ОАО ГАЗ выпустило 201 529 автомобилей: 117 498 грузовых и 84 031 легковых. На сборочные автозаводы отправлено 11 336 машинокомплектов.

На основе результатов настоящей лекции в качестве рекомендаций по повышению эффективности сбыта ГАЗа можно предложить следующее:

1. Установить контроль за деятельностью собственных региональных складов и независимых дилеров. Обеспечить совершенствование гарантийного обслуживания автомобилей и послепродажного обслуживания.
2. Создать "горячую линию" с покупателями по приему пожеланий и жалоб на действия продавцов продукции ГАЗа.

Рассмотренные выше сбытовые системы ведущих отечественных автозаводов АВТО-ВАЗа и ГАЗа позволяют держать стабильными объемы их выпуска. Внедрение рекомендаций, изложенных в данной лекции, может повысить рейтинг отечественной автопромышленности в глазах потребителей и повысить эффективность деятельности АВТОВАЗа и ГАЗа на несколько процентов. В силу обширности рынка, размеров автозаводов и большого количества внешних макроэкономических факторов, влияющих на сбыт автомобилей, точнее определить эффективность внедрения мероприятий не представляется возможным.