Решения в системе менеджмента

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20-25% затрат их рабочего времени уходит на осуществление собственно принятия решений в явном виде, т.е. на рассмотрение различного рода альтернативных предложений о возможных курсах действий и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что фактически эти действия занимают еще меньшую долю, в среднем 10-15% от общего рабочего времени руководителей.

Более строгое рассмотрение действий по принятию решений показывает, что на самом деле собственно выбор решения может занимать доли секунды, однако попытки охватить все процессы, взаимосвязи, действия, которые с необходимостью предшествуют выбору решения и следуют за ним, заставляют все дальше и дальше раздвигать границы процесса принятия решений.

Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризующимся многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии. По образному выражению Г. Саймона, процесс принятия решений представляет собой "колесо в колесе", когда каждая стадия включает в себя все остальные и возможно любое сочетание фаз и стадий в процессе разработки проблемы.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании охарактеризованного выше принципа ограниченной рациональности (неполноты знаний) при выработке большинства организационных решений, из которого вытекают два весьма важных общих положения.

Первое - в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями во всей их сложности, а с моделями реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существенные черты управленческих проблем. Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе - процесс организационного принятия решений - это процесс поиска, познания и организационного обучения.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде графа ("дерева") решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приводящий к наиболее предпочтительному (с точки зрения некоторого критерия) конечному состоянию. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состоянием системы.

Если такого рода задача имеет небольшую размерность, то проблема выбора наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оценке всех возможных путей, приводящих к конечному исходу. Кардинальная сложность задачи состоит в том, что ее размерность для сколько-нибудь реальных систем принятия решений оказывается необозримой и исключает возможность полного перебора вариантов. Поэтому большое значение для совершенствования принятия сложных решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Но для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них неизвестны ни алгоритмы или правила получения всех возможных альтернативных ходов, ни четкие критерии оценки положительных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них.

В результате применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации.

При этом для наилучшего построения процессов принятия решений важны нормативные модели, цель которых - способствовать выработке курсов действий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев, а для лучшего понимания этих процессов полезны описательные модели, цель которых - отразить, как в действительности функционирует и развивается организационная система принятия решений.

Блок-схема алгоритма принятия решений (см. рис. 5.4) ориентирована на определенный класс (вид) решений - на концептуальные стратегические решения. Следует отметить, что:

• на этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда;
• на этапах 2, 3, 5, 6, 13, 17-19, 24, 25 существуют альтернативы;
• из соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками - "да", "нет";
• на этапах 7, 8, 10, 11, 16, 19, 20, 22, 23 осуществляется несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.

Возле каждого символа, изображающего этап процесса, стоит порядковый номер.

Этап 1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Этап состоит из следующих процедур:

1. получение контрольной информации (сигнала);
2. уточнение количества контролируемых параметров;
3. определение желаемых показателей;
4. определение фактических показателей (параметров системы).

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае "нет" - переход к этапу 3, в случае "да" - к этапу 4.

Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 начинается изучение ситуации и причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных, высококвалифицированных специалистов.

Анализ сложившейся ситуации и определение причин отклонений позволяют идентифицировать проблему, проанализировать и структурировать ее.

Большое внимание придается построению механизмов регистрации проблем в системе принятия решений. Известно, что для многих ситуаций трудно выявить, какого звена организации на самом деле касается обнаруженная проблема. Нарушение графика выпуска продукции завода может оказаться в конечном итоге следствием того, что имеются крупные недостатки в подготовке производства изделий из-за плохой координации конструкторско-технологических служб, а уменьшение съема продукции с единицы производственных мощностей - следствием простоев, вызванных трудовыми конфликтами.

Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление проблем на "хорошо структуризованные", "слабо структуризованные" и "неструктуризованные" отражает различную степень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а решений на "программируемые" и "непрограммируемые" - различие в степени формализации процедур, на основе которых могут быть получены решения.

Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, нужно перейти к этапу 7, в случае "нет" - к этапу 6.

Этап 6. Устанавливается, являются ли причины отклонения внешними. В случае "да" - переход к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы, появляющийся извне или внутри организации? Предполагается, что в реальных условиях выявление проблемы не означает автоматически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможны три разные реакции.

Первая реакция - хотя проблема существует, решаться она не будет, так как этого нельзя сделать в приемлемые сроки, решение может не оправдать ожидаемых затрат на его выработку и реализацию. Чаще всего это происходит потому, что организация не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему.

Вторая - проблема типична и стандартна для организации. Ее проявление сразу же ведет к применению уже определенного шаблона организационных действий - это так называемый "обусловленный ответ" на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

Третья реакция - проблема может и должна быть решена, но ее наиболее предпочтительное решение неочевидно. В этом случае требуется полный аналитический цикл поиска, оценки и выбора ее решения. В процесс принятия решения должны вовлекаться специалисты по отдельным аспектам проблемы, использоваться количественные методы и ЭВМ, должен быть налажен контроль для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обратными связями в процессе принятия решений.

Вид реакции зависит от характерных признаков проблемы: частоты ее появления и наличия в организации установленных правил ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях, как считается, занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых документально оформлены или традиционно применяются определенные программы и правила решения (методики разработки графиков запуска-выпуска изделий, контроля качества, начисления зарплаты, действия в случае остановки технологической линии, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности для организации достигают наивысшего уровня.

Другие нередко возникающие проблемы - те, которые являются единичными и новыми для организации, но достаточно распространены в практике деятельности других организаций подобного типа. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пункта. Для таких проблем наилучший путь - обращение к опыту других организаций, заимствование уже выработанных принципов и методов подготовки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы с тем, чтобы найти аналогичные условия и решения за пределами организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих кардинальным образом на структуру системы и на установившиеся в ней курсы действий, а всего лишь позволяющие довести некоторые целевые характеристики до удовлетворительного уровня без пересмотра самих целей.

Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей природе уникальны, нетипичны для организации. Здесь важно определить, действительно ли обнаруженная нетипичная проблема - случайное явление, которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в энергетической системе), или же это первое возникновение проблемы, которая в будущем станет типичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежного филиала). И в том и в другом случае отсутствуют установившиеся принципы и программы решения проблем. Их надо заново выработать на основе аналитического процесса. При этом, если для проблемы случайного и тем более кризисного характера необходимо быстрое решение, где решающую роль приобретает привлечение наиболее квалифицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разностороннего изучения и оценки должна быть намного глубже и построено не только само решение, но и методика его последующего получения. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т.п. (т.е. с так называемыми инновационными решениями).

Этап 7. Определяется стратегия решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляется полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляется приоритет какой-либо одной.

Особое значение на этом этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Определение и декомпозиция целей связаны с формулированием главного ограничителя на организационное поведение - целей организации.

Цели выражают в процессах принятия решений два главных момента:

• некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;
• функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

Декомпозиция цели основывается на трех исходных предпосылках:

1. система, принимающая решение, рассматривается как внутренне однородная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы;
2. система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью;
3. система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Этап 9. Устанавливается на основе информации, полученной на этапе 8 (а)-(е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае "нет" необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае "да" - переход к этапу 10.

Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а)-(г).

Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);
• адресность;
• правовая корректность информации;
• многократность ее использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
• возможность кодирования;
• актуальность информации.

Этап 12. Анализ - достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае "нет" - переход к этапу 13, в случае "да" - к этапу 14.

Этап 13. Устанавливается возможность получения дополнительной информации. В случае "да" - возврат к этапу 11, в случае "нет" - переход к этапу 14.

Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняются объективные условия и возможности достижения цели, а также проводится анализ возможных изменений в ходе этого процесса и их влияния на конечный результат.

Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса используются рекомендации экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов; во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию усреднением мнений высококвалифицированных специалистов.

Этап 16. Выработка решения. После изучения особенностей ситуации, определения главной цели и всесторонней оценки обстановки на основании полной, достоверной и своевременной информации осуществляется разработка возможных вариантов решения, их оценка и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки и пр.).

Возможные варианты решения оцениваются по критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбирается наилучшее решение.

Анализ организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не по законам интеллектуальной деятельности отдельных людей, а в условиях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы решений генерируются и исследуются:

• во-первых, от простых решений к сложным,
• во-вторых, от максимально контролируемых действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней среды,
• в-третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых требует реализации долгосрочных действий.

Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направлениям, чтобы "сэкономить усилия" на достижении определенной цели. Это зачастую наносит ущерб выработке кардинально новых решений по нестандартным, сложным проблемам, и поэтому в современных организациях анализ решений выделяется в самостоятельную функцию.

Для сложных проблем очень сильна обратная связь стадии поиска альтернатив со стадиями формулирования проблемы и определения целей, т.е. в процессе анализа происходит значительное изменение взглядов и на причины возникновения проблем, и на возможные пути их решений.

Оценка последствий альтернатив - одно из наиболее трудоемких действий, связанных прежде всего с использованием экономических методов сопоставления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий и факторов. В большинстве методик три основных измерителя последствий разрабатываемых действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты.

Именно поэтому столь многочисленны разработки в области формального моделирования выбора в условиях неполноты информации. Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий однозначно известны), риска (когда известно распределение вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления). Различные методы построения "матриц исходов", "деревьев решений" основаны на применении разных методов прогнозирования значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации "ожидаемой ценности" или "ожидаемой полезности" альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в "игровых" ситуациях (критерий Лапласа, пессимизма, оптимизма, сожаления и т.п.). Одна из характерных современных особенностей - стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в условиях неопределенности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные вероятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Даже если для анализа решений используются детерминированные модели, применяются специальные процедуры варьирования исходных параметров с целью определения их влияния на порядок предпочтения анализируемых альтернатив. Среди них "анализ чувствительности" (варьирование параметров модели), "анализ случайностей" (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), "анализ на усиление" (рассмотрение ситуаций, где создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой-либо альтернативы).

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, дисконтирования затрат во времени, учета косвенных расходов. Неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления денежных оценок неэкономических последствий реализуемых курсов действий. При этом особое значение придается определению полного перечня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия природной среды и т.п. Рекомендуется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

Фактор времени учитывается при этом как на основе многочисленных и разнообразных методик приведения (дисконтирования) затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов действий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стратегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внешней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифирменного планирования и в ориентации на выработку многоэтапных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных решений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае "да", после принятия к сведению высказанных замечаний и дополнений к решению, осуществляется переход к этапу 19, в случае "нет" - к этапу 18.

Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном - переход к этапу 19.

Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпочтительной альтернативы или "принятие решения" в узком смысле этого слова. Его осуществление - прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответственности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распространена практика подготовки графиков изменения оптимального решения в зависимости от изменения исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип единоначалия достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика группового принятия решений, основная цель которого - не суживать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий.

Этап 20. На основании приказа или распоряжения при помощи сетевой матрицы разрабатывается план реализации принятого решения. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а)-(ж).

Этап 21. Документальное оформление задач.

Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а)-(г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, определением вытекающих из этого полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: "Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?"

Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, серьезно прорабатываются после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а)-(б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае "нет" процесс заканчивается, в случае "да" - переход к этапу 25.

Этап 25. Определяется, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе "нет" следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы - замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директивным стадиям - поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмотру поставленных целей.

Отсутствие эффективной обратной связи считается до сих пор главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий продолжают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос - создание в организации способности к прогнозированию ожидаемых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реализации решения. Как подчеркивается, в эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся компонентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых может быть модифицировано действующее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.

Таким образом, для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимосвязи.

Предложенный алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных программ решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что алгоритм должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы, срочности и возможности получения опытных данных.